Лучшие практики сочетания обучения действием с другими программами развития лидерства

Автор: Skip Leonard
Перевод: Евгения Самсонова, АСС

English Version: http://learningthruaction.com/best-practices-for-combining-action-learning-with-other-leadership-development-programming/

В то время как обучение действием (Action Learning – AL) иногда используется в качестве первичного элемента в программах по развитию лидерства (leadership Development  — LD), чаще он комбинируется, с набором других методов по развитию лидерства. Большинство этих методов, как правило, созданных как самостоятельные стратегии развития, связаны или объединяются для создания гибридной программы по развитию лидерства.  Ниже как обеспечить, чтобы получившийся процесс был комфортным  и привлекательным для участников, а не воспринимался как разрозненная мешанина отдельных инструментов развития лидерства.

1. Убедитесь, что элементы программы опираются друг на друга. Например, начните с индивидуальных навыков, затем добавьте командные навыки и, наконец, обеспечьте организационный контекст, чтобы практиковать эти индивидуальные и командные навыки. Отличный способ предоставить участникам старт для создания индивидуальных лидерских навыков — обеспечить предварительную обратную связь через процесс обратной связи 360 градусов. Аналогичным образом, командные упражнения или учебные программы могут использоваться для ознакомления участников с основными концепциями и динамикой команды. Индивидуальные и командные навыки, разработанные в более ранних элементах программы, затем могут быть использованы с большим преимуществом во время последующего процесса обучения действием.

2. Удостоверьтесь, что участники понимают стратегические приоритеты организации. Также убедитесь, что они хорошо понимают, как связаны различные части организации с ключевыми игроками в единую систему. Эта информация будет иметь решающее значение для успеха любого элемента обучения действием в программе. Часто бывает так, что лидеры с высоким потенциалом имеют полное понимание только своей собственной структуры и воспринимают другие бизнес-единицы как конкурентов за ограниченные организационные ресурсы.

3. Обеспечьте коучинг и обратнуюсвязь о навыках лидерства, которые обычно не рассматриваются в обучении действием. Хотя обучение действием предоставляет большой опыт и знания о том, как эффективно работать как команда для решения критических, срочных и сложных проблем, существуют и другие важные лидерские навыки, которые можно коснуться через обучение действием только косвенно. Например, трудно добиться больших успехов в ходе обучения действием в развитии основных навыков лидерства, таких как управление, супервизия и развитие подчиненных или управление собственной карьерой. Считайте предоставление индивидуального коучинга участникам возможностью развивать более личные и повседневные задачи, которые на самом деле не подпадают под сферу типичного процесса обучения действием.

4. Добавьте другие экспериментальные компоненты обучения, такие как организационные симуляции, которые обеспечивают дополнительные возможности обучения. Одной из сильных сторон обучения действием является то, что каждый участник может сосредоточиться на лидерских навыках, которые, по его мнению, наиболее важны для его развития. По этой причине обучение действием не подойдет в том случае, если организация хочет, чтобы все в команде работали над определенными навыками, такими как организационное сотрудничество. Кроме того, создание решения, которое включает в себя сотрудничество, — это другой процесс, отличающийся от непосредственно совместного действия. Однако организационное моделирование может быть намеренно спроектировано так, что оно требует от участников сотрудничества для того, чтобы человек и команда являлись успешными. Включение организационного моделирования, требующего сотрудничества, может стать отличным способом ускорения фактического сотрудничества во время последующего процесса обучения действием.

5. Используйте обучение действием как «кульминационный» опыт в процессе развития лидерства. Обучение действием — отличный способ опираться на обучение, полученное в ранних компонентах программы развития лидерства (см. Пункт 1). Это также значительно снижает давление со стороны членов команды на коуча по обучению действием во время запуска процесса и определения направления, когда команда сталкивается со сложными проблемами и вызовами. Кроме того, коуч по обучению действием может с уверенностью призвать членов команды использовать то, что они узнали ранее в программе, задав простые вопросы, такие как: «Кто-нибудь знает что-нибудь о (конкретная проблема процесса)?»

6. Настойчиво добивайтесь оценки индивидуальных или организационных изменений в конце программы. Если оценка программы основывается, в первую очередь, на отзывах участников об инструкторах и элементах программы, это обеспечивает (рейтинг «счастливое лицо») субъективные оценки удовольствия и обучения, а не более важные последствия для организации. Очень возможно провести оценку возврата инвестиций (ROI) для обучения действием. Это дает обучению действием большое преимущество перед другими развивающими процессами, когда демонстрируя его ценность. Более того, эти данные могут быть очень полезны для демонстрации ценности процесса обучения действием и развития лидерства для будущих когорт участников с высоким потенциалом.

Применение этих методов при интеграции обучения действием в более крупный процесс развития лидерства может значительно улучшить шансы на успех программы. Нажмите эту ссылку, если вы хотите увидеть пример того, как обучение действием можно успешно комбинировать с другими другими методами развития лидерства.