Принятие решений в командах с обучением действием (Action Learning Teams)

Автор:  Артур Фридман, MBA, Ph.D., MALC
Перевод: Евгения Самсонова, АСС
English version: http://learningthruaction.com/making-decisions-in-action-learning-teams/

Решения, которые принимаются при активном вовлечении и участии всех членов команд Обучения Действием, обычно приводят к усилению их эмоционального вклада и повышению приверженности поддерживать эти решения и  исполнять их.

Под участием и вовлечением я подразумеваю, что все члены команды активно вовлечены в выявление проблем, постановку целей, анализ проблем, решение проблем, планирование действий и — в процессе этого —  в принятие решений. Это особенно актуально, когда члены команд Обучения Действием и,  соответственно,  их организации или  рабочие подразделения будут затронуты действиями, предпринятыми командой.

Многие члены команд, коучи  Обучения Действием и фасилитаторы задач или процессов, похоже, считают целесообразным работать в направлении достижения полного согласия. Под этим я подразумеваю, что каждый член команды выражает желание согласиться с решением большинства — даже если у них могут быть остаточные сомнения, опасения или оговорки. Иногда такая готовность идти вперед – следствие давления со стороны  коллег.

Более полезно,  если это  является следствием готовности команды услышать несогласных и, в результате слыша информацию, которую ранее не принимали во внимание, использовать то, что было сказано несогласными,  чтобы изменить первоначальные цели или планы.

Это не только «вознаграждает» несогласных, но и помогает повысить качество решений.

Я верю, что пытаться помочь командам достичь консенсуса – каверзная задача. Особенно, когда решение, которое должно быть принято, угрожает интересам групп заинтересованных сторон некоторых членов команды, они не согласятся с большинством и сделают невозможным консенсус невозможным. Меньшинство — даже один человек — может сопротивляться и завести команду в тупик. Когда члены команды договорились принимать только единогласные решения, один или два несогласных могут удерживать команду в заложниках. Она не может двигаться дальше, пока не будет преодолен тупик. Мы называли эту тактику тиранией меньшинства.

Много лет назад я придумал термин «почти консенсус». Это  случается, когда коммуникация команды достаточно открыта, и культура команды достаточно благоприятна для всех членов, чтобы законно чувствовать, что у них есть справедливое право и достаточная возможность влиять на решение.

Коучи Обучения Действием должны быть готовы к тому, что команда может застопориться вокруг процесса принятия решений. Вероятность принятия решений на основе «почти консенсуса» наиболее очевидна, когда команда привержена принятию единогласных решений, а один или два члена команды остаются несогласными. В такие моменты коуч Обучения Действием может спросить:

1. Я замечаю, что команда разделилась по поводу того, согласиться или нет с решением, которое мы сейчас обсуждаем.
2. Остальные видят это?
3. Как это влияет на каждого из вас и на команду?
4. Как команда, что вы будете с этим делать? (Skip Leonard, 2011)

Довольно часто команды решат следующее: опрос может показать, насколько близки члены команды к полному консенсусу. То есть каждый член говорит несколько слов о своем предпочтении наряду с обоснованием, надеждами и страхами, которые лежат в основе его или ее предпочтения. Когда становится очевидным, что члены команды повторяются в своих аргументах и / или когда чувства начинают усиливаться, команда может понять, что пришло время пересмотреть свое первоначальное решение. Таким образом, вместо того, чтобы быть приверженным к принятию только единогласных решений, команда может решить стремиться к полному консенсусу, но защитить себя от тирании одного человека, согласившись с тем, что она будет двигаться, хотя один или два несогласных остаются при своем мнении.

Это то, что я назвал «почти консенсусом». Как в Верховном суде США, несогласные могут писать и публиковать свои сомнения, опасения и оговорки. Это направлено на максимизацию обучения, полученного из рассмотрения того, как команды обучения действием принимают свои решения.

ПОЛНОЕ РАСПИСАНИЕ МАРАФОНА