Коучинг командной эффективности./ Кейс Coaching Team Performance, a Case Study
Автор Alain Cardon, MCC
Перевод Елена Челокиди, РСС
ENG Version
Описанный ниже опыт командного коучинга произошел примерно в 1995 году в индустрии гостеприимства. Это не о способе работы над командной эффективностью через коучинг . Это скорее о том, что может получиться в проектной команде организации, которая с годами разработала культуру делегирования управления. Это также о том, что может получиться, когда происходит коучинг командной эффективности с действительно мастерским внимательным коучинговым присутствием и позицией.
Мероприятие по командному коучингу проходило в зале, полном мотивированных региональных менеджеров, все из которых были членами крупной европейской корпорации, интенсивно работающие над общими операционными вопросами. Они формально не являлись командой, поскольку участвующие руководители входили примерно в пять различных страновых команд и были подотчетны пяти различным страновым руководителям. Фокус их работы был в разработке эффективных межстрановых систем сквозной поддержки для более эффективного достижения их индивидуальных и коллективных целей. Коуча попросили сопровождать эту команду из пятнадцати человек в ходе двухдневного выездного совещания.
КОНТЕКСТ
Во-первых несколько слов о более широком организационном контексте. Команда руководителей высшего звена и команды топ-менеджеров этой компании уже прошли через некоторые процессы командного развития, командного коучинга и организационного коучинга за предыдущие годы. Их превосходная работа и приверженность на уровне команды руководителей высшего звена продолжались и тиражировались мероприятиями по командному коучингу в других звеньях организации, опускаясь до более низких уровней управления по всей Европе. Через командный коучинг в течение нескольких лет вся организация успешно осуществила крупный сдвиг в культуре управления с целью расширения делегирования, основанного на инициативе, содействия ориенированной на цели ответственности и расширения прав и возможностей на всех уровнях. Можно смело утверждать, что эта корпорация была достаточно зрелой, и ее результаты были тому доказательством.
Встреча, организованная командой региональных менеджеров, полностью соответствовала культуре управления организацией и оперативной стратегии, а также их предыдущему опыту командного коучинга.
Хотя дул сильный ветер перемен, некоторые старые привычки исчезали сложно. На следующий день после того, как с командным коучем связался один из региональных менеджеров о вышеупомянутом собрании и коучинге команды, исполнительный директор по персоналу компании позвонил коучу и излил свои сомнения и страхи:
-“ Меня только что проинформировали об этом мероприятии командного коучинга региональных менеджеров. Что происходит? Какова реальная цель встречи? Чего они действительно намерены достичь, решив встретиться без своих страновых руководителей? Такая конфигурация командного коучинга не учитывает структуру компании. Как мы можем быть уверены, что региональные менеджеры действительно сосредоточатся на достижении организационных целей? Мы не можем позволить себе такую трату времени и денег. Что, если они договорятся осуществлять действия, которые полностью противоречат корпоративному видению и задачам в странах?” и т.д.
Командный коуч сначала взял время, чтобы выслушать, а затем объяснил, что предлагаемый процесс командного коучинга предполагается в полном соответствии с корпоративным видением в целях повышения инициативы и наделения правами и возможностями на всех уровнях, и что отсутствуют признаки того, что региональные менеджеры планировали заговор или противоречили корпоративному видению или страновым целям, и что встреча имеет четко заявленную цель — фокус на развитии лучшего сотрудничества между региональными менеджерами. Совещание не посвящено вертикальному взаимодействию с командой руководителей высшего звена или страновыми руководителями. На самом деле нет никаких признаков какого-либо сопротивления страновым руководителям, команде руководителей высшего звена, политике или структурам.
Коуч команды достаточно успешно успокоил директора по персоналу, а также страновых руководителей, которых тот, видимо, представлял. Региональные менеджеры работали в течение двух дней в формате командного коучинга в соответствующем месте.
ОПЫТ
Операционная зрелость организации сразу же проявилась в коллективных процессах и поведении команды. Ориентированная на результативность встреча командного коучинга началась вовремя со всеми присутствующими региональными менеджерами. Точно рассчитанная повестка дня группы на полные два дня уже была определена всеми участниками совещания в рамках процесса коллективной подготовки. Все пункты повестки дня были подготовлены и для соответствующего предварительного ознакомления распространены за три дня до командного коучинга. Несколько членов команды были готовы взять на себя функции сменяющихся ролей, используемые на совещаниях для того, чтобы держать группу в тайминге и сфокусированной на рассматриваемых вопросах. Чувствовалось, что энергия каждого участника командного коучинга высока.
После того, как команда начала свое первое двадцатиминутное обсуждение, коуч спросил, может ли он вмешаться, и группа согласилась. Коуч команды сфокусировался на получении четкого соглашения с клиентом на командный коучинг, попросив прояснения, каковы были ожидаемые результаты от командного коучинга по итогам двухдневной работы.
«Ну, просто выполняйте свою работу командного коуча», — полушутя ответил один из членов команды.
Коуч уточнил свой вопрос, предложив варианты:
— «Хорошо, я могу быть более конкретным:
Вы хотите, чтобы я задавал вам вопросы, сфокусированные только на вашем процессе, или также на вашем контексте?
Вы хотите, чтобы я осуществлял командный коучинг во время вашей работы прерывая, чтобы вы могли сразу добавить верное направление, или вы хотите, чтобы я ждал, пока вы закончите блок обсуждения, чтобы избежать прерывания во время работы?
Вы хотите, чтобы я объявлял, когда я задаю вопросы относительно вашего процесса или когда они с сфокусированы на вашем контенте прежде, чем я это сделаю, и имеет ли это вообще значение?”
Другой член группы ответил:
«Ну, чтобы бы вы не предложили — это самое лучшее. Вы командный коуч. И я думаю, что сейчас мы должны продолжить нашу работу и сосредоточиться на наших вопросах.”
Коуч команды понял намек и отпустил вопрос о коучинговом соглашении с командой или, иначе,вопрос о защите и контроле, и ушел с пути, чтобы позволить команде продолжить с ее интенсивной программой.
В течение следующих двух дней командного коучинга, коуч иногда высказывал различные мнения и задал группе несколько вопросов. Некоторые из них были достаточно уместны, чтобы запустить рефлексию, спровоцировать некоторые корректировки процесса заседаний, изменить перспективы, привести к некоторым оперативным улучшениям и открыть возможности для дальнейшего развития команды.
Задача, однако, была не столь проста для коуча команды. Зрелость группы демонстрировала высокую способность фокусироваться на желаемых результатах, творчески мыслить, формулировать решения, разрабатывать планы действий, придерживаться сроков, оставаться сфокусированными на их собственных проблемах, противостоять непродуктивным отношениям и поведению, сохранять динамичный темп и т.д. Эффективность этой группы была явно выше обычной.
Когда двухдневная встреча командного коучинга подошла к концу, перед отъездом командный коуч подошел к небольшой группе региональных менеджеров и озвучил свою личную проблему:
“Мои поздравления. Вы были все очень продуктивны. Я действительно впечатлен вашей коллективной работой и продуктивными результатами. Я должен признать, однако, что у меня есть некоторые трудности с оценкой добавленной стоимости моего командного коучинга. Я чувствую, что мало что привнес в вашу встречу: большую часть этих двух дней я чувствовал себя не очень полезным.”
Три быстрых и креативных ответа были предложены различными участниками командного коучинга в полушутливой манере:
“Мы платим вам не за то, что вы делаете, а за то, чего вы не делаете”
“Если бы вы не были здесь, будучи свидетелем нашей работы, мы не были бы так хороши. Без вашего коучингового присутствия я не уверен, что мы достигли бы такого же уровня».
“Если бы вы сделали что-либо большее, чем просто присутствовали, у нас самих не было бы возможности сделать все возможное и осознать, что мы были так хороши”.
КОММЕНТАРИИ
Три комментария, спонтанно предложенные участниками, дали коучу некоторую важную информацию об истинном характере его коучинговой работы.
«Мы платим вам не за то, что вы делаете, а за то, чего вы не делаете”.
Этот комментарий не следует путать с идеей, что командный коуч ничего не предлагает команде своим внимательным присутствием.
Коучи часто не могут удержаться от того, чтобы быть полезными, предлагать блестящие варианты, делиться опытом, распространять знания, участвовать в успехе клиента, проявлять эмпатию, если не симпатию, или просто оправдывать свое присутствие в команде и гонорары. Эта потребность может объяснить необычайно большое число так называемых инструментов и процессов коучинга, которые регулярно появляются на рынке в виде опросников командного коучинга, упражнений командного коучинга, моделей командного коучинга, процедур и игр командного коучинга. Многочисленны командные коучи, которые по заведенному порядку предлагают эти инструменты командного кочинга своим клиентам, чтобы казалось, что за их деньги им обеспечивается ценность. Это показывает, как много командных коучей пытаются заполнить пустоту своим присутствием в команде, тогда как они должны фактически предоставлять действительно пустое пространство для развития клиентов.
Вышеупомянутый клиент коучинга команды сказал, что коучам платят за то, чего они не делают. Следовательно, им платят за помощь, которую они не оказывают, за то, что они не предлагают, за то, что они не продают и за то, что они не пытаются сделать. Коучам команд платят за то, чтобы они держались подальше от теннисного корта, держали руки подальше от ракетки, избегали обращаться с мячом и часто просто молчали. Коучам команд платят за то, чтобы они внимательно присутствовали на трибунах, без единого намерения повлиять на игру клиента. Коучам команд платят за то, чтобы они забывали все, что, как им кажется, они знают. Им платят за обеспечение клиента обучающей средой командного коучинга, свободной от инструментов, трюков, игр, теорий коммуникации, слайдов PowerPoint, теоретических моделей и всего остального.
Командному коучу необходимо знать, что предлагая чистое, открытое и незагроможденное командное коучинговое время и пространство, внутри которых клиенты могут расти, — это самая большая роскошь. Время командного коучинга — это как чистый экран, пустой рекламный щит и выключенный компьютер — все в одном. Командные коучи предлагают клиентам командного коучинга редкую роскошь иметь пространство и время с собой и для себя. Это настолько необычно и бесценно, что поначалу некоторые клиенты командного коучинга не знают, что с этим делать. Клиентам командного коучинга действительно нужно время, чтобы научиться слышать и распознавать свой собственный голос, чтобы настроиться на свою собственную внутреннюю музыку, чтобы разработать, спроектировать и следовать своим личным проектам.
“Если бы вы не были здесь, будучи свидетелем нашей работы, мы не были бы так хороши. Без вашего коучингового присутствия я не уверен, что мы достигли бы такого же уровня».
Этот комментарий иллюстрирует важность истинного присутствия в коучинге командной эффективности. Это сразу же отвергает идею о том, что если коучи команды ничего не делают, они могли бы также вообще отсутствовать.
Коуч команды полностью присутствует и внимателен ко всем трудностям и успехам клиента командного коучинга. Глубокое слушание смысла и мотивации в словах и эмоциях клиента, глубокое уважение к уникальности клиента, полное принятие всех испытаний и ошибок клиента, успехов и недостатков, интенсивная концентрация на каждом моменте клиента, полное присутствие для клиента и его среды — вот некоторые из не-действий, которые обеспечивает коуч команды. Сильный фокус командного коуча на действиях клиента удваивает или утраивает их собственный фокус на себе и на своих целях. Настоящее присутствие командного коуча сопровождает настоящую работу клиента. Такое присутствие командного коуча можно описать как глубокую, молчаливую, интенсивную роль свидетеля.
Обратите внимание, что свидетели необходимы в ключевые моменты нашей жизни. Во время свадеб и судебных процессов, в детстве и на смертном одре свидетели сопровождают рост, движение, ключевые моменты и уходы. Только некоторые из нас знают как быть свидетелем для самих себя, поэтому нам нужны коучи. Без свидетелей наши действия могут потерять глубину смысла.
Следовательно, командный коуч является свидетелем развития, раскрытия и роста клиентов командного коучинга. Присутствие в командном коучинге просто умножает смысл работы клиента командного коучинга, чтобы помочь им увеличить высоту, ширину и глубину. Глубокое присутствие в командном коучинге служит для усиления намерений клиентов и сопровождает их трансформацию в действия.
“Если бы вы сделали что-либо большее, чем просто присутствовали, у нас самих не было бы возможности сделать все возможное и осознать, что мы были так хороши”.
Свидетель не может нести ответственность ни за свадьбу свидетеля, ни за решения жюри, ни за достижения клиента. Коуч команды-это не вовлеченный деловой партнер, добрый самаритянин, рука помощи, знающий специалист, технический инструктор. Коуч команды не модерирует командную встречу, не подбадривает лидера, не подталкивает к принятию решений, не мотивирует, не предлагает оперативных решений, не выходит на баскетбольное поле, чтобы компенсировать временные недостатки члена команды.
Командный коуч позволяет индивидуальным и командным клиентам коучинга обладать их собственной ответственностью за свои действия, потребностью в корректировке, способностью к росту и результатам, никогда не влияя на этот результат, не создавая зависимость и не забирая полную ответственность клиента за успех. Присутствие и внимание в командном коучинге просто добавляют и приумножают собственное присутствие и внимание индивидуального или коллективного клиента коучинга к тому, кем / чем они являются и к чему стремяться.
Следовательно, чтобы стать мастером в командном коучинге, нужно отучиться от некоторых глубоко укоренившихся рефлексов, использовать каждую возможность для отказа от налета полезного опыта, ничего не знать и просто полностью быть там, «с» и «для» клиента командного коучинга.
Особая благодарность Барри Стивенс/Barry Stevens за ее книгу “Не толкайте реку (просто дайте ей течь)” / “Don’t Push the River (just let it flow)”