Меняющаяся форма: поведенческая модель командного коучинга для обучения, исследований и практики коуча

Автор: Laura L. Hauser, PhD, PCC
Перевод: Евгения Самсонова, АСС
Английская версия материала

Введение

Поскольку коучинг первых лиц уже стал признанной и ценной формой развития в организациях, некоторые практикующие коучи получают от своих клиентов следующий вопрос: «Можете ли вы также коучить мою команду?» Но что действительно делают коучи в работе с командами? Что влияет на выбор и поведение коуча при коучинге рабочей команды?

По мере развития коучингового поля требования к коучингу меняются, как и способы видения бизнеса компаниями. Например, организации обычно используют внешних коучей не из числа менеджеров для предоставления коучинга первым лицам. (ICF, 2012). Кроме того, многие компании внедрили структуры, основанные на командах, чтобы выжить и получить конкурентные преимущества в ответ на интенсивную конкуренцию и экономическую неопределенность. (Clutterbuck, 2013; Edmondson, 2012; Gilson & Shalley, 2004; Sundstrom, 1999). Основываясь на обзоре литературы, Браун и Грант (Brown and Grant, 2010) пришли к выводу, что использование группового и командного коучинга в организационных условиях, как дополнение к коучингу “один на один”, может служить потенциальным средством для создания изменений и повысить производительность на индивидуальном, командном и организационном уровнях.

Несмотря на появление командного коучинга, литература по этому вопросу остается скудной по сравнению с коучинговым полем в целом. (Grant, 2009). Тем не менее литература расширяется, что подтверждается журнальными статьями, книгами и академическими презентациями. (Bartolomeo, 2013; Brennan & Hellbom, 2013; Carr & Peters, 2013; Clutterbuck, 2013; Hawkins, 2014; Peters & Carr, 2013; Rousseau, Aube, & Tremblay, 2013) Исторически сложилось, что «командный коучинг» позиционировался в литературе, как в первую очередь, проводимый внутренним менеджером, который, с большой вероятностью, имеет прямой контроль над командой, (Hackman & Wageman, 2005) Например, имеет полномочия предоставлять (или отбирать) ресурсы и вознаграждения, а также принимать решения от имени команды. Совсем недавно организации стали нанимать внешних коучей для коучинга команд и руководителей команд. Хотя существует литература о внутренних менеджерах, выступающих в роли коуча (Fournies, 1987; Hackman & Wageman, 2005), не было найдено литературы о работе внешних коучей, особенностях их поведения при взаимодействии с рабочей командой, хотя 85 % всех коучинговых услуг проводятся внешними коучами. (ICF, 2012).

Чтобы узнать  больше о работе внешних командных коучей, было проведено отдельное исследование. (Hauser, 2012). Это исследование, которое легло в основу настоящей статьи, изучило, что действительно делает внешней командный коуч и что влияет на выбор действий коуча при работе с командой.

Предполагалось, что индуктивный анализ данных, основанных на рассказах профессионалов, работающих коучами рабочих команд, будет иметь результатом категоризированный список описательного поведения и факторов, влияющих на это поведение (типологию). Самым главным результатом исследования стала новая модель (структура) под названием Shape-Shifting (Меняющаяся форма): поведенческая модель командного коучинга для обучения, исследования и практики коуча (далее как структура «Shape-Shifting»).

В четырехквадрантной структуре Shape-Shifting изображены четыре роли в поведении для внешних командных коучей (советник, педагог, катализатор и ассимилятор). Каждый квадрант ролевого поведения связан с особым фокусом, таким как координация команды, командная подготовка, сплоченность команды и командный переход. Кроме того, каждый квадрант связан со временем коучингового взаимодействия (начало, середина и конец). Основанием четырех квадрантов ролевого поведения являются четыре ключевых домена, которые влияют на выбор коуча в отношении принятия определенных ролевых поведений. Среди них — прошлый опыт коуча, восприятие и готовность команды, командные цели коучинга и системный контекст.

Описание структуры Shape-Shifting

Результаты исследования были синтезированы и интегрированы в общую тему меняющихся форм (McEldowney, 2002), что означает «архетипическая метафора трансформации и изменения». Она изображает адаптации, которые коуч осуществляет в поведении как во время индивидуального взаимодействи, так и на протяжении всего коучинового взаимодействия для поддержания роста, развития и изменения в рабочей команде (см. Рис. 1). Если коучинг служит процессом поддержки трансформации и изменения, то модель смены образа точно характеризует способность коуча изменять (по своей воле) свою форму или образ. Это предполагает, что форма действий коуча в каждый конкретный момент информативна и зависит от факторов, которые существуют в контекстно-сложном коучинговом взаимодействии и окружающей среде. Эта концепция модного сегодня изменения образа также проиллюстрирована Фенвиком (Fenwick, 2006), который описал необходимость, особенно в условиях быстрых изменений, «преобразовать свои действия и воспринимать свои знания как более изменчивые и пластичные…буквально учась представлять различные «я» и «знания» в различных обстоятельствах »(стр. 299).

Модель изображает четыре типа ролевого поведения коуча, имея ввиду, что роли проявляются через поведение (Katz & Kahn, 1978), находящееся в двух областях: директивной(Gottlieb, 1997; Hamlin, Ellinger, & Beattie, 2009; Lippitt & Lippitt, 1986) и диалоговой(Bushe & Marshak, 2009).

Интенсивность градации оттенков темно-бордовых цветов указывает на сравнительную частоту роли, в которой коучи проводили свое время при работе с командами. Более темные оттенки показывают на более продолжительное время, затраченное на демонстрацию поведения, а более светлые оттенки на меньшее время. Несмотря на то, что коучи меняют образы по всему спектру ролевого поведения, большая часть их времени, в соотвествии с ответами, была появящена «образу» катализатора и, на втором месте — педагога. Обнаружилось, что изменения образа поведения коуча во времени, согласуется с более ранней работой Чапмана и др. (2003) и Хакмана и Вагмана (2005).

Выделяют следующие ролевые виды поведения:

1. Советник (высокий уровень директивы, низкий уровень диалога): характеризуется поведением коуча, которое крайне директивно, например рассказывание, декларирование, консультирование, рекомендации и предложения. Советник использует свой опыт и специализированные знания, чтобы помочь команде координировать и структурировать свою работу путем определения и обсуждения того, что они делают и как они это делают (например, их роли, задачи, частота встреч и принятие решений и процессы коммуникации). Поведение «советника» чаще всего встречается во время начала коучингового взаимодействия.
2. Педагог (высокая степень директивы, высокий уровень диалога): поведение коуча имеет характер инструктирования (односторонняя коммуникация) и одновременно с этим характер разговора (двустороннее общение) и сосредоточен на совместном создании смысла. Инструктирующее поведение может включать в себя обучение новой модели или инструменту для применения командой. Роль педагога также характеризуется как стимулирующее воздействие путем двусторонних бесед, которые помогают команде сделать вывод о новых знаниях и / или навыках и их применимости к командной производительности. Ориентируясь на командное обучение, педагог пытается помочь команде приобрести новые знания и навыки и задуматься о ее опыте и влиянии использования ее новых знаний и навыков, которые могут привести к измененям в мышлении и поведении. Поведенченская роль «педагога», как правило, используется в середине коучингового взаимодействия, когда команда мотивирована получить новые знания и навыки, которые помогают повысить производительность и эффективность команды.
3. Катализатор (низкая степерь директивности, высокий уровень диалога): характеризуется таким поведением как наблюдение, описание и расспросы о командном взаимодействии и производительности, что может привести к сдвигу в мышлении и поведении команды. При этом «катализатор» вызывает и провоцирует команду исследовать ее ментальные модели, предположения и смысловые процессы. Вместо того, чтобы предлагать советы или инструкции, катализатор выступает как партнер, который взаимодействует с командой в диалоге с намерением помочь команде приобрести более высокие уровни развития команды и сплоченности. Поведенческая роль катализатора обычно используется в середине коучингового взаимодействия, когда команда имеет некоторый опыт совместной работы и может столкнуться с периодами застревания, такими как конфликт, сопротивление или спад производительности.
4. Ассимилятор (низкая степень директивности, низкий уровень диалога): характеризуется более низким уровнем взаимодействия с командой, который часто возникает в конце коучингового взаимодействия. Вместо того, чтобы давать указания команде и продолжать строить отношения с командой, роль ассимилятора помогает команде и коучу перейти от активного участия к завершению и выходу из коучингового взаимодействия. Ассимилятор отмечает независимое использование командой приобретенного специфического опыта, признает и помогает команде применить свои возросшие возможности к производительности и эффективности и может предлагать идеи (когда его спрашивают) о том, как команда и члены команды могли бы организовать возможную применение новых знаний и опыта в будущих проектах.

В основе видов ролевого поведения лежат четыре ключевых фактора, которые влияют на выбор ролей коуча: прошлый опыт коуча, восприятие и готовность клиента, командные цели коучинга и системный контекст. Эти факторы влияния взаимосвязаны и служат основой как во время коучинговых встреч с командой, так и во время всего коучингового взаимодействия.

Выводы

В дополнение к структуре Shape-Shifting, которая является главным вкладом настоящего исследования, особого внимания заслуживают следующие четыре вывода:

1. Внешние коучи пытаются уменьшить путаницу о только еще возникающей практике командного коучинга, описывая свою роль на основании понимания самим коучем опыта и восприятия клиента.Коучи в настоящем исследовании описывали свою роль различными способами, чтобы улучшить понимание между коучем и клиентом и уменьшить путаницу (Katz & Kahn, 1978) относительно того, как они будут участвовать в совместной работе и избежать непреднамеренных негативных последствий для себя и для команды. (Thompson, Estabrooks, & Degner, 2006) Ролевая ясность особенно важна в начале работы коуча с командой. Эту тему также рассматривают Liljenstrand и Nebeker (2008) о том, почему коучи используют разные термины, такие как коуч первых лиц, консультант и персональный коуч, чтобы описать свои роли.
2. Коучинг рабочей команды сложнее, чем индивидуальный коучинг из-за системного контекста (Brown & Grant, 2010; Grant, 2011a; Hieker & Huffington, 2006; Hornstrup et al., 2008; Senge, 1994; von Bertalanffy, 1968).Участники исследования намеренно проводили коучинг с точки зрения целой системы. Обращение внимания на всю систему и взаимное влияние и связи элементов имеет решающее значение, поскольку система влияет на команду, а команда влияет на систему. Концепции работы с целыми системами хорошо документированы в семейных системах и литературе (Senge, 1994; Tomm, 1987a, 1987b, 1988; von Bertalanffy, 1968), а в последнее время и в литературе по коучингу(Brown & Grant, 2010; Grant, 2011a, 2011b; Hieker & Huffington, 2006). Из этого следует, что командные коучи должны понимать природу всей системы и то, как вся система и ее части действуют, взаимодействуют и взаимно формируют друг друга.
3. Эффект от работы с более крупной организационной системой вокруг команды имеет больший эффект, чем коучинг только одной части системы (команды), это создает эффект рычага.Участники заявили, что работа с более крупной организационной системой позволяет им применять свои усилия на новом уровне и увеличивать коучинговый эффект. Например, некоторые участники сообщали о том, как они наблюдали и вмешивались в командную игру между людьми, командой и другими частями организационной системы, включая клиентов, что позволяло им поддерживать команду, помогать ее членам пересматривать свои перспективы и преодолевать препятствия для выполнения задачи. Аналогичным образом, Brown and Grant (2010) выступали за системный коучинг, утверждая, что коучинг взаимосвязанных элементов системы лучше позволяет повысить производительность на индивидуальном, групповом и организационном уровнях. Поэтому, системный характер команд может сделать коучинг команды потенциально очень мощным по сравнению с коучингом отдельных людей. Однако коучи, которые этим занимаются, должны знать о сложностях, издержках, возможных рисках конфиденциальности и комплексности в контрактинге, постановке целей коучинга и обучении клиентов.
4. Коучинг рабочих команд, по сравнению с индивидуальным коучингом, требуют более широкой базы знаний, навыков и опыта, особенно связанных с работой команды, динамикой группы, развитием команды и систем.Коучи по всему миру и в Соединенных Штатах, как правило, имеют ученую степень и дополнительное обучение коучингу. (ICF, 2012) Коучам, которые работают с командами, нужна прочная основа знаний и навыков, связанных с коучингом в целом, (Bachkirova, Sibley, & Myers, 2011; ICF, 2010; Wildflower & Brennan, 2011) а также компетенциями, связанными с выполнением командной задач, динамикой группы, развитием команды и системным мышлением.

Ограничения

Настоящие результаты были основаны на данных, самостоятельно предоставляемых небольшой группой практикующих коучей. Не было проведено прямых наблюдений относительно фактического поведения внешних коучей в работе с командами. Предполагается, что по мере роста практики командного коучинга будет возможность найти более широкую выборку для проведения дополнительных исследований. В то же время, настоящие результаты действительно свидетельствуют о поведении коуча и влиянии такого поведения во время коучинга команд, а результаты указывают на необходимость будущих исследований.

Настоящее исследование имеет также осознаваемые дополнительные ограничения. Например, одним из таких ограничений являются слепые зоны самих исследователей. (Miles, Huberman, & Saldan ̃a, 2013), несмотря на то, что это наблюдается в каждом исследовании.

Дополнительный вопрос, потенциально влияющий на достоверность результатов исследования, связан с социальной желательностью, в которой мотивация участника для предоставления ответов может быть направлена на то, чтобы выглядеть хорошо в глазах исследователя ( Bryman, 2008).

Заключение

Структура Shape-Shifting (Меняющегося образа) для командного коучинга является главным вкладом этого исследования в литературу. Она также служит основой для дальнейших исследований и имеет аспекты применения для исследователей, практикующих коучей и преподавателей.
Авторы надеются, что настоящее исследование дает начало многочисленным беседам о коучинге в контексте команд и указывает на дальнейшее изучение, которое будет способствовать исследованиям, практике и обучению коучинга.