Циркулярность в командном коучинге/ Systemic Team Coaching Circularity
Практическая концепция перенаправления системных взаимодействий и помощи в трансформации командных профайлов и организационных культур/ A Practical Concept to redirect systemic interfaces and help transform teams profiles and organizational cultures
Автор Alain Cardon, MCC
Перевод Елена Челокиди, РСС
ENG Version
Создание циркулярности и работа с циркулярностью — это основная техника в системном коучинге команд. Этот подход может помочь менеджеру, коучу или консультанту очень конкретно участвовать в создании системы эффективности в организациях и командах.
Внимание: Циркулярность относится к тому, что происходит между людьми и областями, а не внутри людей и областей. В этом смысле циркулярность-это концепция энергетического взаимодействия. Она помогает нам сосредоточиться на системном внутреннем и внешнем обменах энергией. Предупреждаю, что циркулярность не является еще одной психологической концепцией или концепцией отношений.
Действительно, эта концепция более чем полезна, потому что она является очень эффективной альтернативой классической модели работы над отношениями внутри команд. Это предполагает, что коучи меняют фокус и переходят к улучшению операционных взаимодействий, которые влияют на результаты. Циркулярность также является прекрасной моделью системного коучинга для понимания открытых, постоянно меняющихся, текучих, сетевых и виртуальных систем. Следовательно, осознание циркулярности чрезвычайно полезно для развития системного понимания классических иерархических систем, проектных и сетевых команд и других гораздо более нечетких или вероятностно хаотичных организационных культур и систем.
Внимание: Точно так же, как традиционная китайская медицина подошла к человеческому телу, циркулярность в системном командном коучинге или системном организационном коучинге может дать возможность разработать новую парадигму для понимания организационных культур, основанных на энергетических потоках и обменах, а не на людях, физических структурах и операционных схемах.
Как системные командные коучи могут моделировать паттерны основных системных энергетических потоков в организационных системах? Как они могут точно определить или предсказать будущие пробелы в соответствующих операционных взаимодействиях и обменах внутри корпоративной среды? Как они могут воспринимать и помогать модифицировать скрытые структуры, которые определяют и ограничивают поток информации и взаимодействий в организациях? Как системные командные коучи могут научиться воспринимать формы организационной ДНК, которые могут помочь нам предсказать поведение и процессы в конкретной компании сверху донизу, и как это взаимодействует с организационной культурой?
Чтобы начать отвечать на некоторые из этих вопросов, в данной статье рассматривается то, что можно считать практической энергетической концепцией системного анализа, диагностики и развития организаций. Этот подход также предусматривает четкие стратегии, сопровождающие эволюцию и трансформацию организационных культур. По сути, концепция циркулярности, представленная ниже, описывает различные скрытые культурные организационные структуры, которые влияют на потоки энергии. Они варьируются от разных видов ограничивающих полярностей до оптимизированной циркулярности.
В контексте коучинга команд руководителей высшего звена слова «полярность” и «циркулярность» применяются к потоку энергии. Понятие циркулярности не родственно циркуляру (информационному письму), но должно пониматься в смысле «циркуляции», как в перемещении (циркулировании) с места на место. Используя эту простую и практичную концепцию, данная статья призвана показать, что циркуляция энергии при организационном взаимодействии может открыть новую системную перспективу в командном коучинге, для преобразования системных культур.
ЦИРКУЛЯРНОСТЬ ВО ВРЕМЯ КОУЧИНГА КОМАНД
Энергетически-центрированную церкулярность как концепцию можно рассматривать с интеллектуальной точки зрения или в виде очень практичной диагностики и инструмента вмешательства. Говоря практичнее, все члены данной организации могут участвовать в тысяче и одном творческом пути создания или улучшения циркулярности. Кроме того, это может осуществимо в самых разных организациях с очень разными типами культур. Системный командный коуч может спровоцировать полезную циркулярность на организационных встречах. Встречи на самом деле являются одной из ключевых областей, в которых часто присутствует творчество для увеличения циркулярности. Ниже, например, приведены некоторые из более простых методов развития циркулярности, которые были реализованы на корпоративных собраниях.
Вместо того, чтобы всегда проводить встречи определенной команды в одном и том же месте, пусть каждая ежемесячная встреча проходит в разных комнатах, зданиях, отделах, попеременно на «своей» и «чужой» территориях.
Чтобы ощутить эффект циркулярности внутри команды, предположим, что каждый член команды руководителей сам проводит все собрания в своем департаменте, подразделении, стране и т. д. Предположим, что совещания руководителей в центральном офисе являются скорее исключением, чем правилом. Очевидными первыми результатами будут аккумулированное ощущение организационной коммуникации и осведомленности, более оперативная совместная ответственность внутри команды и гораздо более высокая видимость команды руководителей остальной частью организации. Символично, что регулярное привнесение лидерства и представителей головного офиса внутрь организации и их циркуляция внутри своих систем будет иметь очень мощный эффект изменения культуры, открытия каналов коммуникаций, развития чувства доступности команды и членов команды для остальной части организационной системы.
Вопрос: Почему все совещания команд руководителей проводятся в одном и том же месте, а точнее на верхнем этаже центральной штаб-квартиры
Системные командные коучи могут попросить своих клиентов, команды руководителей, серьезно подумать о целесообразности и преимуществах организации каждой встречи в различных местах, распределенных по всей организации.
Чтобы, в свою очередь, улучшить взаимодействие с каждой принимающей подсистемой, некоторые организации организовали так, чтобы «посещающая» команда руководителей уделяла внимание «принимающей» части организации через ряд специально подготовленных вариантов. Примерами таких действий может быть посещение объектов собственности, ежегодная проверка и/или оценка эффективности местной системы, встреча с представителями более низких уровней или с важными местными клиентами в рамках дня открытых дверей, запуск локальной «задачи года» или делегирование многообещающего нового проекта. Все эти действия в локальных условиях могут проиллюстрировать активное развитие сближения руководства.
Вопрос: Как активное и целенаправленное присутствие команды руководителей может наилучшим образом повлиять на каждую локальную систему в целях развития корпоративной осведомленности и более ориентированной на результаты организационной культуры?
Чтобы создать внутреннюю циркулярность внутри процесса совещания руководителей и внутри каждого ежемесячного совещания сделайте так, чтобы члены команды обменивались рядом установленных ролей, относящихся к процессу совещания на основе ротации. Среди прочих, основными ролями собрания могут быть модератор, хранитель времени, секретарь и ведущий. На каждой последующей встрече каждая из этих ролей должна выполняться другим исполнителем для создания циркулярности в команде. Конечно, эта циркуляция функций не включает в себя смену лица, принимающего решения, которое имеет постоянные обязанности.
Создание ежемесячной циркуляции ролей на собрании изменяет системные взаимодействия между членами команды каждый месяц. Привычки в отношениях изменяются еще до того, как они формируются, создаются новые взаимодействия, и каждый член команды постоянно находится во внимании.
Вопрос: Как может формальная и систематическая ротация ролей на совещаниях положительно сказаться на эффективности совещания руководителей?
Системные командные коучи по всему миру давно уже помогли внедрить этот процесс ротации большому числу команд. Со временем они стали свидетелями того, как эти команды развили креативность в решении проблем, совместную ответственность, расширили возможности команды и увеличили организационную осведомленность. Кроме того, ротация процессных ролей на собрании создает благоприятную среду обучения для всех членов команды. Со временем основной эффект заключался в переориентации энергии с «босса» на горизонтальный обмен между членами команды.
Это лишь несколько примеров того, как системный командный коучинг может начать создавать или увеличивать системную цирклярность. Управление такими простыми процессами циркуляции внутри команды руководителей может оказать значительное влияние на саму эту команду, а со временем и на организационную культуру компании, которую она возглавляет.
В рамках совещаний руководителей регулярно удивляйте команду, изменяя физическую планировку зала.
Большинство строгих, структурированных или традиционных организаций проводят свои совещания руководителей в одном и том же зале для заседаний с одними и теми же людьми в одних и тех же ролях и с очень жестко установленной планировкой зала вокруг большого стола овальной или U-образной конфигурации.
Процесс встречи, как правило, так же предсказуем, как и скучен, будучи сосредоточен на успешных презентациях powerpoint. Это отражает консервативную, ритуализованную организационную структуру и соответствующую ей культуру, которая в первую очередь способствует анализу и предсказуемости.
После того, как такие команды привели все к уровню тотальной ритуальности, все в системе начинают очень серьезно задаваться вопросом, почему так трудно осуществить даже незначительные организационные изменения.
Вопрос: Как регулярное изменение планировки конференц-зала может способствовать творчеству, возникновению новых процессов, совместной ответственности и расширению возможностей команды?
Практика циркулярности конференц-зала:
Планировка каждый раз может модифицироваться из круга в u-образную форму, или в квадрат, или чтобы все члены команды смотрели в одном направлении, или в работу подгрупп и небольшие круглые столы, и снова в полный круг.
Избегайте «присаживаний»: люди, претендующие на территорию, оставляют свои вещи на стуле с очевидной стратегией » я здесь, чтобы остаться»,» это МОЕ место». Во время перерывов пусть кто-нибудь освобождает все места и раскладывает личные вещи на вспомогательных столах, благоразумно расставленных вдоль стен комнаты.
Используйте зал больше, чем необходимо для обеспечения мобильности в экстренных ситуациях.
Избегайте того, чтобы одни и те же люди всегда сидели бок о бок, создавая явные кланы или коалиции.
От встречи к встрече, убеждайтесь, что место руководителя команды циркулирует относительно планировки зала.
Системный командный коучинг может успешно использовать такие простые тактические приемы циркулярности на встречах. Это может творить чудеса, постепенно и без усилий изменяя организационную структуру отношений, поток энергии и, в конечном счете, трансформируя командную и организационную культуры. Циркулярность в командной встрече расположит любую желающую команду к адаптивности, новым стратегиям и творчеству. Такая циркулярность поможет открыть каждого члена команды для других людей, других сфер ответственности, других проектов, отделов и подразделений.
В общих чертах одной из главных задач развития циркулярности в команде является осуществление регулярных перемещений, отвлекающих индивидуальное и коллективное внимание и стратегии от принципов территориальности в сторону большей креативности взаимодействия и осознания потока энергии. Системный командный коучинг, таким образом, сопровождает очень простые изменения в скрытых структурах собраний. Это один из простых методов, который большинство организаций может легко реализовать для того, чтобы начать изменять потоки энергии и взаимодействия в своей организации, и чтобы в конечном итоге изменить культуру всей системы.