• Мир командного коучинга
  • Развивающее наставничество
  • Развивающее лидерство
Team coaching world Team coaching world Team coaching world
  • Мир командного коучинга
  • Развивающее наставничество
  • Развивающее лидерство

Как помочь новой команде стать более эффективной, используя структурную динамику

26.02.2019 командный коучинг

Eng Version
Автор Paul Lawrence
Перевод Елена Челокии, РСС

В  процессе подготовки к аккредитации я использовал Структурную Динамику с командой руководителей правительственного департамента Нового Южного Уэльса. Как и многие правительственные ведомства Австралии, организация проходила сквозь значительную реструктуризацию, стремясь стать более рентабельной и более чуткой к потребностям общества. Моя работа с командой началась более 12 месяцев назад, когда меня попросили стать коучем Директора отделения, недавно назначенного из-за рубежа и изо всех сил пытающегося вести бизнес «как обычно», в то же время возглавлявшего значительную часть работы по трансформации. После нескольких индивидуальных сессий он попросил меня помочь ему в объединении его новой команды руководителей . Я провел с ними четыре сессии, прежде чем рассказать о структурной динамике, в это время прогресс был ограничен входами и выходами менеджеров в/из команды. Когда мы приступили к новому раунду командного коучинга, мне довелось присутствовать на семинаре «Претворение изменений в жизнь» и осознать потенциал использования структурной динамики в качестве основы для построения среднесрочного вмешательства.

Первая встреча была всего через несколько дней после аккредитации, поэтому у меня не было времени пригласить членов команды, чтобы заполнить их профили. Вместо этого я провел двухчасовую эмпирическую сессию по диалогу и трем измерениям Базового Поведенческого Профиля Кантора, сосредоточившись главным образом на модели Четырех Игроков. Используя упражнение «поза», чтобы помочь команде понять четыре роли, я заметил, что многие из команды чувствовали себя неловко и застенчиво, что дало мне некоторые подсказки относительно уровня доверия в команде и помогло мне сориентироваться в остальной части этой встречи и последующих встречах. «Беспокойство», возможно, также сподвигло членов команды озвучить, что в определенной степени они изначально понимали четыре роли в отрицательных терминах… например, наблюдатель невовлечен, оппонент – упрямый осел … что позволило нам более глубоко поговорить о модели. Члены команды начали вместе находить смысл в модели. Они в значительной степени определили для себя многие проблемы, связанные с «застрявшими» командами и «эффективными» командами и признали риск, связанный с «маркировкой» людей с точки зрения конкретного режима действий.

Ближе к концу сессии я «закодировал» взаимодействие между членами команды, когда они обсуждали проблему из реальной жизни. Я заметил четкий паттерн с большим количеством «ходов» и наблюдением, когда кто-то хотел сделать предложение, на которое был ответ с позиции наблюдения и затем делал совсем другой «ход». В конце разговора я спросил их, что они все вместе договорились сделать, и они ответили – ничего. В этот момент некоторые люди выглядели разочарованными и неудовлетворенными. Я поделился с ними подробно своим восприятием их разговора, включая их 12 различных «ходов», ни один из которых не был опровергнут или записан командой как согласованное действие. Я также нашел полезным провести различие между наблюдением по контексту и наблюдением по процессу. Все наблюдение было по контексту и мероприятиям, проходившим где-то в организации. Никто не наблюдал за процессом или командной динамикой. Этот опыт стал для них чем-то вроде «значка», чтобы сверяться с ним при последующем прогрессе.

В промежутке между первой и второй сессиями каждый член команды сделал свой индивидуальный профиль и побеседовал с коучем, с которым они будут работать в течение следующих 4 сессий в течение последующих 4-6 месяцев. На второй сессии все в команде догадались, каковы профили остальных еще до обсуждения. Кроме того, я попросил каждого человека рассказать о том, откуда, по их мнению, взялся их профиль с точки зрения историй из прошлого. Я хотел убедиться, что никто в команде не чувствовал, что они должны раскрыться больше, чем им было комфортно раскрыться, и потратил много усилий, сверяя это с людьми. На встрече несколько человек поделились довольно личными историями, которые способствовали росту доверия. Снова я сделал упражнение на «кодирование», в котором картина была совсем другой. Один из двух членов команды, которые не смогли присутствовать на первой сессии, сыграл лидирующую роль в разговоре. Она не только обеспечила «последования» в плане того, что команда придерживалась заданного курса, но продемонстрировала прекрасно выраженное оппонирование, блестяще используя юмор. Я использовал ее как ролевую модель, чтобы помочь другим заметить, что именно она делала.

В начале третьей сессии этот же член команды начал «чек ин», похвалив меня за мои навыки, но также сказав мне, что она чувствовала себя «подстреленным голубем» , когда я давал обратную связь о командном процессе, и что модель была упрощенной. Это не только вновь вынесло наружу некоторые мысли, которые думали и что чувствовали другие люди и стимулировало разговор об этих вопросах, но и снова дало мне возможность привлечь внимание команды к тому, как красиво она выразила вызов для себя! Команда провела вторую половину встречи, решая каково их видение организации. В их разговоре я услышал все четыре компонента модели четырех игроков, и команда придумала полностью сформулированную миссию примерно за 90 минут – рекорд в моем опыте! Они быстро добрались до видения, просто начав сессию, где делились друг с другом тем, почему они пришли на эту работу.

Было интересно наблюдать, как команда использовала Структурную Динамику в качестве основы и языка для обучения более эффективной работе друг с другом. Я также замечаю как эта модель и фокус на диалоге добавляют большую ценность модели Ленсиони, которую я использовал с этой командой раньше. У команды хороший прогресс, и появляется оптимизм в том, что ее члены смогут усилить друг друга и вместе обеспечить свою организацию необходимым ей лидерством.

Tags: Структурная динамика
3
Share

Библиотека

  • Январь 2024
  • Май 2019
  • Апрель 2019
  • Март 2019
  • Февраль 2019
  • Январь 2019
  • Декабрь 2018
  • Ноябрь 2018
  • Октябрь 2018
  • Сентябрь 2018
  • Август 2018
  • Июль 2018
  • Июнь 2018

Метки

Action Learning dramafree drama triangle ORSC ROI RSI Гештальт Интеллект систем отношений Команда команд Кристер Лоуе Лидерство Обучение действием Питер Хоукинс Принятие решений Стивен Карпман Структурная динамика Теория множественности драматический треугольник кейс командная диагностика командная эффективность командный коучинг компетенции коучинг коучинг виртуальных команд позитивность системный коучинг статья этика этические дилеммы

СВЯЖИТЕСЬ С НАМИ

Отправить

© 2025 Team Coaching World

Prev Next