Оценка обучения: Почему, Как и Что? Learning Evaluation: The Why, How and What?
Автор: Nader Bechini
Перевод: Евгения Самсонова, АСС
В течение последних 30-40 лет многие специалисты по обучению и развитию были чрезмерно сосредоточены на отчетах, отвечающих на вопрос «Что?», и данных, которые они представляют старшим менеджерам, и «Как?» эти данные будут собираться и анализироваться, при этом очень мало внимания уделяя вопросу «Почему?», необходима оценка обучения и тому, как это добавит ценности бизнесу и отдельным лицам.
Когда процесс оценки завершается, команда по оценке может столкнуться с разочаровывающими результатами. Они обнаруживают, что процесс распадается на разных этапах. Если говорить вкратце, он не был предназначен для обеспечения бизнес-результатов. Это постоянная проблема, но хорошие новости в том, что ее можно исправить, применив Методологию ROI® и, начиная с вопроса «Почему?», мы могли бы использовать идеи, которые специалисты по обучению и развитию уже давно знают: подключиться и согласовать программы обучения и развития с потребностями бизнеса. Связь и согласование программы обучения и развития с потребностями бизнеса могут быть достигнуты только путем ответа на один простой вопрос: ПОЧЕМУ? (Почему эта программа в это конкретное время). Это требует от нас полного понимания бизнес-целей и драйверов для запроса на обучение и развитие, и мы определяем желаемые результаты в бизнес-условиях.
Основное внимание уделяется коммерческой ценности программ обучения и развития. К сожалению, из-за отсутствия «Почему?» в оценке обучения многие специалисты по обучению и развитию разрабатывают, внедряют и оценивают программы, которые не связаны с потребностями бизнеса и окупаемости, а также не согласуются с целями и стратегией высшего руководства.
Исследование, проведенное Институтом ROI, показало, что 96% руководителей из списка Fortune 500 хотят видеть связь с бизнесом, но только 8% ее видят, а 74% хотят видеть ROI, но только 4% видят. Очень немногие профессионалы в области обучения и развития имеют «правильные» данные, чтобы показать топ-менеджерам, что их программы имеют значение для организации. Это может объяснить, почему большинство руководителей воспринимают обучение и развитие как затраты, а не как инвестиции. И получается, что во времена экономических потрясений это первый бюджет в очереди для сокращения, в то время как на самом деле он должен быть усилен.
Если начать с определения результатов для бизнеса посредством бесед со старшими руководством и бизнес-лидерами, это поможет прояснить ответ на вопрос «Почему?» они попросили эту программу и какие бизнес-показатели будут улучшены. Ответ на вопрос «Почему?» в оценке также важен для обучаемого и его непосредственных руководителей. Например, если мы хотим, чтобы руководители впоследствии поддерживали применение программы и играли активную роль в процессе оценки, мы должны иметь возможность уточнить все «Почему?» программы и связанные с ними преимущества.
После ответа на вопрос «Почему?» следующий вопрос — «КАК?». Как собираются данные во время реализации программы (реакция и обучение) и после реализации программы (применение и влияние на бизнес), и как эти данные анализируются. Первое действие в анализе — выделить эффекты от программы в данных о воздействии. Если запланировано ROI, следующее действие — конвертировать данные в деньги. Затем денежные выгоды сравниваются с расходами по программе в расчете возврата инвестиций. Это создает два набора данных, которые оценят спонсоры: влияние на бизнес, напрямую связанное с программой, и финансовый показатель ROI, который рассчитывается так же, как финансовый директор рассчитал бы капиталовложения.
Последний вопрос это «ЧТО?»: что за результаты и отчеты специалисты по обучению и развитию предоставят различным заинтересованным сторонам программы? Рассказ об истории программы — важный шаг Методологии ROI. Крайне необходимо правильно определить аудиторию и предоставить соответствующую информацию. По умолчанию четыре аудитории всегда важны: Участники непосредственно вовлеченные в проект, которые предоставляют данные оценщикам; Непосредственные руководители участников, которым нужны доказательства успеха проекта; Спонсоры проекта, которым необходимо понимать ценность проекта для организации; Члены команды персонала, которым необходимо понять, как было разработано исследование.
При таком подходе специалисты по обучению и развитию уверены, что оценка программы:
1. Соединена, соответствует и связана с конечными результатами организации.
2. Экономична, проста в использовании и надежна.
3. Показывает ценность программ различным заинтересованным сторонам
