РАЗЛАМЫВАЯ СКОРЛУПУ/ CRACKING THE SHELL

Автор: проф. Питер Хоукинс

Перевод: Евгения Самсонова, АСС
Редакция: Ксения Ермакова ACC

February 19, 2015/in Articles /by Coaching at Work

Питер Хокинс  в статье выделяет ограничивающие установки, которые коучи зачастую приобретают в процессе обучения, и про которые они должны забыть, чтобы работать системно. Он предлагает семь способов, которые помогут коучам  преодолеть эти барьеры и продвинуться дальше в своем мастерстве.

Последние 20 лет мне посчастливилось работать с несколькими сотнями опытных executive-коучей из самых разных стран, либо обучая их быть коучами-супервизорами, трансформационными коучами, системными командными коучами, либо выступая в качестве супервизора и / или ментора для их практики.

Я постоянно поражался тому, как коучам приходилось работать с целым рядом ограничивающих установок, приобретенных в их первоначальном обучении для того, чтобы продвинуться дальше в своем мастерстве и практике. Такие убеждения и позиции были полезными и практичными на ранних этапах развития коуча, но позже стали препятствиями  для дальнейшего обучения.

Постепенно я выявил некоторые наиболее распространённые  системы убеждений, превалирующие среди многих коучей, с которыми я сталкивался. Я пришел к тому, что нашим супервизиям было необходимо сосредоточиться на выявлении этих глубинных убеждений и предположений, и выяснении так ли они полезны, как были ранее или уже нет.  Эта статья включает как мои собственные убеждения и предположения, так и убеждения коучей, с которыми я работал.

Надеюсь, эта статья поможет вам проверить ваши собственные убеждения.

1. Клиент — это человек напротив

Коучинг обучил, и правильно,  новых коучей фокусировать внимание на индивидуальном клиенте и его потребностях. Учиться снимать внимание с себя и полностью сосредотачиваться на другом,  слушать его историю с его точки зрения, а не из своих реакций, ассоциаций или суждений – это одновременно важная и сложная задача.

Однако коучингу необходимо идти дальше, чем просто обеспечивать личное развитие, и способствовать более широкому спектру изменений команде клиента, организации и большом мире заинтересованных лиц. Чтобы сделать это, нам необходимо перестать видеть в человеке напротив клиента, и, скорее, рассматривать клиента как партнёра в совместной работе по привнесению положительных  изменений в мир его заинтересованных лиц.

2. Мне необходимо быть в курсе  планов клиентов по поводу того, что, по их мнению, они хотят.

Часто отношения  в коучинге начинаются с вопроса клиенту: «Чего вы хотите от коучинга?»

Это основано на предположении что люди: а) знают, какое развитие им нужно, и б) знают, как коучинг может помочь в этом развитии.

Все чаще я сомневаюсь в обоих предположениях. Оглядываясь на свою жизнь и важные моменты моего собственного развития, я пришел к выводу, что я часто не знал о том, что мне нужно, но у жизни были странные способы преподать мне уроки, которые надо было выучить. Часто мои коллеги, родственники и друзья знали больше, чем я, о том обучении, которое мне было нужно.

3. Оставить свой опыт вне коучингового пространства

Коучей учат тому,  как преодолеть привычку  пытаться давать полезные советы и решать проблемы за своих клиентов.  Однако у многих коучей развивается убеждение, что им необходимо оставить свой опыт за рамками коучингового пространства. Я сомневаюсь, что это по-человечески возможно.

Кроме того, многие руководители указали, что одно из преимуществ,  которое они ожидают от коуча, это учиться из его опыта работы с руководителями гораздо более широкого спектра компаний и условий, чем им доступно.

4. Всегда работать вопросами

Часто коучи, применяя новые подходы, спрашивают:  «Какие вопросы я использую для этой части процесса или модели?»

Когда мы снимаем на видео коучей-супервизоров,  одна из заметных привычек — они очень стараются формулировать каждый ответ как вопрос. Также становится ясно, что многие вопросы прерывают целостное и глубокое исследование проблемы клиентами, так как им приходится останавливаться и решать, поняли ли они вопрос, куда коуч или супервизор  клонит, и затем «придумывать» ответ.

Многие коучи задают простой вопрос: «Что вы чувствуете по поводу этого?», надеясь вызвать более эмоциональное вовлечение и не понимая, что такой вопрос требует от другого человека переключения с непосредственного  чувствования чего-то на мысли о своих чувствах.

Все  в большей мере я и мои коллеги замечаем, что ориентировочное полу-высказывание или полу-сформулированное понимание больше воодушевляют человека оставаться  на обучающем краю незнания и помогают соединить слушание и обдумывание, чем высказывание уже заранее подготовленных мыслей.

Также мы можем углубить опыт, если вместо «порядкового»  слушания мы слушаем «параллельно»: слушаем нашим телом так же, как и ушами, не слушая клиентов, рассказывающих свою историю, а сочувственно путешествуя вместе с ними, когда они вновь её переживают.

В качестве слушателей мы можем повторить, как эхо, фразу или слово с слегка усиленным резонансом так, чтобы клиент слышал и наше эмпатическое слушание, и глубже слышал себя.

5. Не перебивать

Когда я смотрел видео с коуч-сессиями или супервизионными сессиями, регулярно возникал ещё один шаблон. Коуч работает  в соответствии с правилом, что он не должен прерывать, а должен ждать, пока клиент остановится, и, затем, ему следует перефразировать то, что сказал клиент.

Если мы посмотрим видео в ускоренном темпе, то увидим, что клиент находится в движении, в то время как коуч неподвижен и сосредоточен. За этим следует быстрый всплеск движения от коуча, и, затем, он возвращается к пассивной, тихой коучинговой позе. Мы назвали это «порядковым» слушанием.

Его побочный эффект – это то, что коуч сосредоточен на том, чтобы понять, что говорит клиент, вместо того, чтобы  эмпатично чувствовать бок о бок то, что клиент переживает.

В супервизии многие коучи размышляют о  клиентах, которые большую часть сессии рассказывают само-подкрепляющиеся истории, которые, коуч уверен, они уже рассказывали и раньше. Как коучам, нам необходимо помогать клиентам изменить их историю, которую они рассказывают.

6. Вы заканчиваете планом действий

Ранние и широко используемые  процессные модели коучинга, такие как CLEAR (С – contract/контракт, L – listening/ слушание, E – explore/исследование, A – action/действие и R – review/обзор, Hawkins & Smith, 2006, 2013) или GROW (G – goal/цель, R – reality/реальность, O – options/ варианты, W – will/воля / what will you do/что вы будете делать,  Whitmore, 2010) тренируют коучей, переходить от слушания и исследования к некой форме намерения и планирования действий.

Когда мы с рядом опытных супервизоров исследовали часто повторяющиеся шаблоны в супервизии, мы обнаружили, что наиболее распространённым разочарованием коучей было то, что их клиенты уходили с новым пониманием, новыми намерениями и планом действий, но часто приходили на следующую коуч-сессию не последовав своему плану.

Нам вспомнилось старое высказывание: «Дорога в ад вымощена добрыми намерениями».

Более поразительным был тот факт, что многие коучи обвиняли клиента: «Он не был достаточно смелым»; «Она явно не была привержена этому» вместо того, чтобы исследовать как изменить свой коучинг, чтобы избежать этого поведения.

Мы обнаружили, что было важно начать процесс изменений в рамках самой коуч-сессии: не просто говорить о них, но начать их. Мы (Hawkins & Smith, 2010; 2014) разработали понятие «репетиции будущего – перемотка вперед», прося клиента не просто рассказать нам о своем плане встретиться лицом к лицу с коллегой, но и отрепетировать первые фразы, получить обратную связь и затем отрепетировать снова. Многие коучи, которых мы обучили  «трансформационному коучингу», сообщили о резком увеличении количества новых намерений, которые воплотились в действия.

7. Коучинг — это про личное развитие

Коучинг вырос из миров гуманистической психологии,  коучинга спортивной эффективности и личностного роста. Многие коучи видят личный рост и индивидуальное развитие как конечную цель коучинга. Они считают, что если бы все сосредоточились только на своем индивидуальном росте и развитии, их организации, страны и более широкий мир разрешили бы свои сложные системные проблемы.

Индивидуальная осознанность и развитие — важная часть более значительного процесса обучения, в котором фокус на индивидуальности может стать основным блоком для более широкого системного развития.

Коучингу необходимо  уделять внимание как обучению так и «разучению», как росту, так и уступкам, и служить более  широкому миру заинтересованных лиц, а не только развитию отдельного человека.

Коучингу необходимо стать частью насущного и важного стремления — сдвига в коллективном человеческом сознании, которое наша общая экология требует от нас, как от вида.

Чтобы проиллюстрировать это, позвольте мне закончить восхитительной притчей Синтии Буржео/Cynthia Bourgeault (2008), показывающей ограничения личного развития. Она называется: Желуделогия.

Желуделогия

Однажды, где-то в не очень далекой стране, жило-было королевство желудей, расположенное у подножия великого старого дуба.

Поскольку граждане этого королевства были современными, абсолютно «западными» желудями, они занимались своим бизнесом с целенаправленной энергией, и поскольку  они были среднего возраста «бэби бумерами», то посещали много курсов по саморазвитию. Там были семинары под названием «Получи все, что ты только можешь, из своей скорлупы». Были  также терапевтические и реабилитационные группы для травмированных желудей, поврежденных первоначальным падением с дерева. Были курорты с маслами и полировкой скорлупы и различными желудевыми  терапиями для повышения долголетия и благополучия.

Однажды посреди этого царства внезапно появился узловатый маленький незнакомец. По-видимому, его выронила пролетавшая мимо птица. Он был ободранный и грязный, и сразу же произвел негативное впечатление на своих собратьев-желудей. И вот, разлегшись под дубом, он, запинаясь, выдал безумную идею. Указывая вверх на дерево, он сказал: «Мы. . . это . . . оно!»

Безумные мысли, естественно, подумали другие желуди, но один из них завязал с ним разговор: «Ну, расскажите нам, как бы мы стали этим деревом?»

«Ну, — ответил тот, указывая вниз, — это как-то связано с входом в землю … и разламыванием скорлупы».

«Безумный» — ответили они. «Абсолютно безнадёжный! Зачем? Мы же тогда  перестанем быть желудями».

Профессор Питер Хоукинс преподает Коучинговую супервизию и Трансформационный коучинг в Bath Consultancy Group, и Системный командный коучинг в Academy of Executive Coaching.