Командная диагностика TDS: 6 условий командной эффективности

Кристер: Привет, я Кристер Лоуе. На этой неделе мы будем говорить про Опросник по дианостике команд  (TDS) «Шесть условий эффективности команды» с двумя моими коллегами д-ром Рут Вагман и Полин Уиллис. Знаете, один из замечательных и неожиданных результатов проведения подкаста Team Coaching – это прекрасные отношения, которые возникают совершенно неожиданно и органично. За последние два с половиной года, пока существует это шоу, я познакомился со многими лидерами в сфере командного коучинга: Ти Джей Мич, Питер Хоукинс, Марида Фри Джон, Ричард Бояцец, Кэтрин Кар, Дженифер Бритен, Дэвид Клаттербак —  этот список можно продолжать бесконечно. Один из гостей этого шоу, доктор Рут Вагман, привела меня к прекрасному сотрудничеству, которое началось с интервью для подкаста, потом продолжилось в панельной дискусии на второй международной коучинговой конференции в Университете Колумбия, затем мы спонсировали семинар по TDS сертификации в Нью-Йорке в прошлом ноябре. И сегодня я очень рад объявить, что вместе с д-ром Вагман мы объединились в одну команду, чтобы представить Опросник по диагностике команд (TDS) командам и миру командного коучинга в целом.  Больше информации об Опроснике TDS на www.teamdiagnosticsurvey.com.

И сейчас я приглашу Рут и Полин, и мы в формате круглого стола обсудим применение Опросника  по диагностике команд TDS для разных командных проблем. Рут – частый гость этого подкаста, Полин у нас впервые. Добро пожаловать!

Рут: Спасибо, рада снова пообщаться с вами, Кристер.

Полин: Спасибо за приглашение, рада быть здесь.

Кристер: Рут, вы сегодня в Нью-Хемпшире?

Рут: Да, я в Нью-Хэмпшире, здесь сегодня чудесный солнечный день

Кристер: Полин, а вы в Австралии?

Полин: Да, я сейчас в городе Перт, Австралия, и сейчас тут прекрасный прохладный вечер.

Кристер: Замечательно. Что ж, я очень вдохновлен сегодняшним выпуском. Тема сегодняшнего подкаста – это применение и использование Опросника TDS в работе с реальными командами и с разными проблемами современных команд, которые делают нашу работу интересной и захватывающей.

Я хочу дать вам возможность представиться, чтобы слушатели узнали о вас побольше, перед тем как мы начнем говорить об Опроснике. Давайте начнем с вас, Рут. Вы не впервые у нас, но некоторые слушатели могут не знать вас, пару слов о том кто вы и какой у вас опыт?

Рут: Да, с удовольствием. Последние 30 лет по крайней мере один раз в неделю я занималась исследованием того, каким образом создаются условия для работы эффективной команды, а также развивалась и росла в этой теме. Одновременно с этим я всегда занималась и практикой, я занималась коучингом команд, работала с ними, чтобы помочь им создать те условия, благодаря которым увеличивается эффективность команд. И примерно 12 лет я фокусируюсь на вызовах, которые стоят перед лидерскими командами, и занимаюсь тем, что пытаюсь понять как создать те условия, которые необходимы для групп лидеров, которые сообща ответственны за то, чтобы огромные корпорации были эффективными как команда. И примерно 6 лет я работаю с лидерскими командами, которые выходят за рамки одной организации, и там мы пытаемся решить сложные общественные задачи. Вот природа и фокус моей работы: не только научное изучение, но и практическое внедрение в работу команд. Наряду с Ричардом Хэкменом и Эрин Лимен я являюсь автором Опросника по диагностике команд TDS. Мы разработали его как инструмент для проведения очень качественной оценки эффективности самых разных команд.

Кристен: Я знаю вашу скромность, Рут, вы не упомянули о книгах и статьях, но я рад сделать это за вас. Книга Рут «Команды лидеров высокого ранга: Как они становятся великими» (Senior Leadreship Teams. What it takes them to be great) – это классика. Вы на самом деле выдающийся ученый. Полин, давайте перейдем к вам, представьтесь нашим слушателям.

Полин: Конечно. Я больше практик, начала свою карьеру как коуч в сфере улучшения качества, потом стала психологом, работала с командами в организациях, с которыми раньше работала в качестве коуча. Для меня очень важным моментом в Опроснике диагностике команд (TDS) стало то, что в моей работе, а также то, что  я читала в работах Ричарда и Рут, в статье «Теория командного коучинга», для меня стало ясно, что все различные аспекты развития организации и развития личности соединены в командном коучинге, и теория, и практика. Это было очень вдохновляюще, и я смогла соединить теорию с практикой. Я организационный психолог, это моя основная профессия, но я также являюсь и коучем. Я выросла в Австралии, а родилась в Великобритании. И на моем пути к становлению организационным психологом я работала с организациями и в Австралии, и в Великобритании, и в Европе. Хотя иногда работаю и с организациями в США.

Кристер: Рут, расскажите немного об истоках Опросника нашим слушателям. До недавнего времени Опросник  использовался, в основном, в академических целях, а сейчас мы взяли курс на распространение и использования его в коммерческих целях.

Рут: Лет 10, а может 15 назад, я, Ричард и Элин Лимен решили взять самое лучшее, что было в сфере изменения влияния на эффективность команд, что было разработано Ричардом, мной и другими учеными для использования и исследования. Например, есть ли у команды захватывающая цель? Многие из нас в течение карьеры нашли вполне измеримые показатели того, есть ли у команды захватывающая цель, понятная, измеримая, логически вытекающая. Существует «6 условий эффективности команды», мы взяли их и протестировали на самых разных командах, чтобы создать «отполированную» и подтвержденную версию измерителей, чтобы потом поделиться ею с учеными, с теми, кто обучает или  создает команды. Мы создали этот стандартизированный опросник-измеритель. Как он работает? Все члены команды отвечают на описательные вопросы и таким образом создастся профиль команды. Опросник есть на онлайн-платформе, и в течение нескольких лет мы предоставляли доступ ученым и обучающему персоналу для использования в их работе.

И сейчас у нас в буквальном смысле есть тысячи команд, которые использовали этот Опросник и получили хорошие показатели. Мы очень рады и горды и заинтересованы продвигать этот продукт дальше, потому что он очень мощный и интеллектуальный, и это очень большая поддержка тем, кто хочет создать эффективное сотрудничество. Его структура понятна, запоминаема, он очень хорошо подтвержден. Эти шесть условий отвечают примерно 80% вариантов эффективности команды. Мы стремились сделать этот Опросник настолько понятным, широко распространенным и используемым, насколько возможно, потому что он очень многое может поменять, и воздействует на способность людей работать вместе.

Кристер: То, что вы сказали насчет «80% вариантов эффективности команды», дайте больше контекста нашим слушателям. С академической точки зрения это звучит как очень мощная модель.

Рут: Да, это очень  высокий уровень влияния, обычно мы не видим таких показателей в других моделях социальных наук, там нет таких интеллектуальных показателей. «6 условий эффективности» — это очень мощный набор показателей/вариаций, которые, если вы внедрите их, вы «складываете колоду» для функционирования эффективной команды.

Когда мы говорим, что он влияет на эффективность команды, мы имеем в виду, что когда эти шесть условий внедрены, есть очень большая вероятность, что команда будет работать великолепно, учитывая нужды всех заинтересованных лиц. С очень большой вероятностью сотрудничество будет эффективным, развивая все больше возможностей со временем. Эти шесть условий – хороший показатель того, как сами члены команды растут и развиваются внутри этой команды.

Кристер: Что я особенно ценю в Опроснике TDS – это не просто список 6 условий. В нем показано, как они соотносятся друг с другом, как раскрываются в преимущество. Существует три ключевых процесса, которые влияют на три результата эффективности команды. TDSопределяет эффективность команды. Что такое эффективность команды?  Рут, дайте, пожалуйста, очень краткий обзор этих факторов, а также правила 60/30/10.

Рут: Мы разделили 6 условий на две группы по три: Неотъемлемые элементы и Необходимые условия. Первые три мы называем Неотъемлемые элементы. Если они не в хорошем состоянии, и вы  не можете держать их в хорошем состоянии, вам лучше оставить затею выполнить работу без образования команды. Три Неотъемлемых элемента: вам нужна реальная команда (мы знаем кто мы есть, мы существуем какое-то значительное время вместе, и мы обмениваемся ресурсами для выполнения работы), захватывающая цель (понятная, со значительным влиянием на жизнь и работу других людей, цель-вызов для членов команды), правильные люди (у членов команды есть способности, которые можно использовать для реализации захватывающей цели). Необходимые условия – это ускорители, которые превращают команду в одну целую, прекрасно работающую единицу. Это: здоровая структура (существует задание для команды, набор правил поведения  команды, который помогает работать эффективно),  команда должна работать в поддерживающем организационном контексте (черты, структура, вознаграждение, информация, продвижение), командный коучинг (кто-то, способный внедряться в режиме реального времени в процессы команды, чтобы она стала более эффективной).

Кристер, как вы заметили, тут важен момент хролоногии и последовательности с точки зрения того, что вы хотите внедрить, как вы хотите сформировать команду, чтобы она была эффективной. Вам надо иметь в наличии неотъемлемые элементы: реальная команда, убедительная цель и правильные люди, до того как вы начнете обращать внимание на  необходимые условия (здоровую структуру, организационный контекст, командный коучинг). Вы упомянули правило 60/30/10, я и Ричард Хэкмен разработали его несколько лет назад и опубликовали в его книге «Коллективный разум», это значит что 60% активных лидеров, 60% всего, что вам нужно сделать для создания эффективной команды, обычно делается до того, как команда начинает существовать. Это концептуальная работа – вообразить, что это за цель, ради которой мне нужна команда, как я могу держать их как команду в течение времени, и кто мне нужен для реализации этой цели, какие ресурсы им нужны, чтобы быть эффективными, и как я пойму, что все это есть. Это концептуальная «предработа», которая должна быть сделана до рождения команды. 30% работы проделывается в первые минуты жизни команды. Подумайте об этом как о вдыхании жизни в эти условия: в захватывающую цель, понять какие ресурсы нужны команде, обговаривание правил жизни команды. И последние 10% в правиле 60/30/10 – это продолжающийся коучинг и консультации этой команды с целью взять самое лучшее из ресурсов и выполнить работу. Мы вывели это правило для того, чтобы лидеры понимали, где должна быть львиная доля их внимания, время и последовательность мероприятий, которые они могут провести для увеличения эффективности своих команд.

Кристер: Пока вы говорили, мне пришла мысль, что на самом деле мало кто уделяет так много внимания дизайну и запуску команд, не говоря уже о коучинге. И в этом контексте нам редко приходится начинать с чистого листа, мы работаем с командами, которые уже существуют. Может быть у вас есть другое прочтение правила 60/30/10 для команд, которые уже существуют какое-то время, и возможно им нужна передышка или перезапуск.

Рут: Мне часто задают этот вопрос. Знаете, вряд ли вы сможете провести хороший коучинг команде, которая перед этим не была спроектирована с умом. И если у вас есть команда, у которой проблемы с поиском убедительной цели, или со стабильностью, или у нее неправильный состав, очень часто члены команды в курсе этих проблем. И это вполне нормально – нажать на паузу и сказать: это не работает, распустить команду и сделать все сначала как положено. Эту идею мы и продвигаем: сначала иметь на месте ключевые условия и потом работать с командой, чтобы она пошла по положительной траектории.

Кристер: Да, это полезно знать, и когда вы запускаете новую команду, знать, что есть эта золотая возможность – начать с начала, воспользоваться этим преимуществом.

Рут: Именно поэтому мы и продвигаем идею с шестью условиями. Важно, чтобы люди не просто знали о ней, но и помнили о ней. Это как список пунктов, которые могут быть полезны в любое время, когда вы предполагаете создать, меняете или планируете стать членом команды, и вы можете пройти этот список у себя в голове: кто мы, какая у нас цель, правильные ли у нас для нее люди, есть ли структура и поддерживающий организационный контекст, есть ли кто-то, кто может предоставить коучинговую поддержку. Это относительно несложно запомнить, этот короткий список, его может использовать и лидер команды, и члены команды в самом начале жизни команды.

Кристер: В правиле 60/30/10 вы упомянули о продолжающемся командном коучинге. Он может быть предоставлен внешним коучем, внутренним коучем, лидером команды, может быть даже самокоучингом команды. Как коуч я работал с командой не только в режиме продолжения, когда команда уже существует, а на предыдущих этапах планирования и запуска тоже, и перезапуска, и на этапе 60% и на этапе 30%. Просто когда я об этом услышал, я подумал, я столько вкладываю в этот процесс, а он, согласно правилу, занимает только 10%!

Рут: Я могу тут пояснить. Когда мы вывели это правило, и когда Ричард писал статью, он отдельно указал, что это реальное время, которое занимает коучинг в процессах команды. И мы имеем это в виду, когда говорим, что коучинг идет последний в хронологическом порядке, потому что на этапах 60 и 30% команда еще не сформирована надлежащим образом, и не может воспользоваться всеми преимуществами от работы с коучем, по сравнению, например, с уже работающей командой. Вы определяете командный коучинг шире, чем мы это делали в нашем исследовании. Вы помогаете команде или лидеру команды сформировать, отточить Неотъемлемые элементы и Необходимые условия.

Кристер: Это «трудности перевода», и люди, занимающиеся коучингом и фасилитацией могут сказать, что это просто старый процесс с новым названием. Как коучи мы работаем с командой на этапах проектирования и запуска, а потом собственно уже работаем со сформированной командой – это все мы называем командным коучингом. Полин, давайте сейчас поговорим о применении Опросника в реальных командах с реальными проблемами.

Полин: Одна из первых команд, работая с которой я использовала Опросник TDS была команда лидеров  высшего ранга по снабжению. Сначала я работала как коуч первого лица, и мы поняли, что использование Опросника по диагностике команд даст нам возможность взглянуть на всю команду с точки зрения того, что происходит. Работая коучем с командой, иногда бывает достаточно трудно получить определенные данные от организации, вы можете думать что-то происходит, но этого не происходит на самом деле. Мы очень ждали результатов Опросника этой команды. Первый анализ показал, что то, что мы подозревали, на самом деле и было проблемой. Это может не очень вдохновляюще звучать, но это здорово – подтвердить свои предположения. Не всегда так дела обстоят  на самом деле.

Лидер команды был очень умен, он создал великолепную команду, он как раз сделал всю эту предкомандную подготовку, организовал структуру, собрал людей в реальную команду, у них была захватывающая цель. Для него вызовом было быть коучем для этой команды, но он очень хотел им быть. И мы использовали Опросник, чтобы вовлечь команду, и в том числе, чтобы поддержать лидера в создании новых отношений с командой. И это сработало как перезапуск, новое поведение лидера выстроило новые отношения с командой на новом уровне.

Кристер: Замечательная история! Кстати, хочу сказать, что я занял нишу в командном коучинге, многие индивидуальные клиенты стали приходить на командный коучинг. И наоборот, клиенты на индивидуальный коучинг часто приходили из командного коучинга. Но на опыте я столкнулся с тем, что многих лидеров просто не учили, как быть лидерами команды. Они просто занимались этим, но в их опыте не было ни обучения, ни модели, ни структуры. Эта идея: лидер команды – коуч команды, это шикарная возможность, и я думаю в будущем мы будем чаще это встречать, когда лидер команды выступает и как коуч и фасилитатор.

Эта история – хороший переход к следующей части, где я хотел бы поговорить о роли лидера. Мы живем в такое время, когда происходит переход от единоличного лидерства к командному. Иногда в командах нет явного лидера, например в agile-командах, других самоуправляемых командах, но это не значит, что там нет лидерства. Недавно я работал с командой лидеров высокого ранга в области телекоммуникаций (продажи), команда регионального уровня, порядка 250 человек в подчинении, и с правительственными структурами (Служба Лесного хозяйства и Парков) в большом городе. И там нет понимания, зачем нужна команда. Они просто работают в команде, потому что так исторически сложилось, команда была побочным продуктом. И я работал с ними, с одной командой 2 дня, с другой – 1 день, выясняя зачем им нужна команда. Я задавал им вопрос: а может не нужна вам команда, давайте определимся, что именно вам нужно. И то, что помогло им в определении зачем нужна команда – это преимущества, которые получали при этом заинтересованные лица. То есть они сели в креслах своих стейкхолдеров, и говорили от их лица, и это помогло им понять, зачем им нужно быть командой. И для меня это важный момент про Опросник по диагностике команд: с этого все начинается, если команда не знает или не понимает, зачем она, это один из краеугольных камней.

Рут, я знаю, что вы много работали с командамий лидеров высшего звена по всему миру, и мультикомандами.

Рут: Я поражена вашей историей, то как команда оказалась на месте своих заинтересованных лиц. И в моей практике я могу сказать, что у сотен команд, с которыми мы применяли Опросник, были проблемы с ясностью цели. И то как формировались эти команды, похоже на то, о чем вы говорили. Руководитель назначает 9 ответственных и говорит: вот моя команда. И потом возникает сложный вопрос: а какая взаимозависимость в этой группе из 9 лиц? И это абстрактный вопрос. Понять ясность цели – это был постоянный вызов для команд, с которыми мы работали по всему миру. И я поняла благодаря Опроснику, что руководители часто думают, что понимают цель лучше, чем это есть на самом деле. И когда у нас появляется информация от членов группы, которые говорят, что то, что нам нужно от руководителя – это концептуальность и последовательность, хотя мы понятия не имеем что это такое, из проблемы руководителя это превращается в задание, над которым команда работает в сотрудничестве друг с другом. И для руководства было очень полезно вынести эту информацию «наружу», и начать работать с этим.

В моей недавней практике было очень много самоуправляемых лидерских команд, когда лидеры объединяются вместе над границами организациями, чтобы решить какие-то задачи, например, в трансформации системы здравоохранения в регионе. И для них вызов – сформулировать захватывающую цель. И тогда мы садились с ними, проводили диагностику,  выясняли, чего они хотят достичь, как они могут это выразить, есть ли для этого правильные люди. Имея информацию об этом, мы можем превратить «ой, это будет пугающая беседа, не знаю, куда это приведет» в совместную задачу, которую можно выполнить в сотрудничестве. Еще один важный аспект из работы с лидерами команд – у них часто есть сомнения по поводу того, смогут ли они выдержать динамику в команде. Другие подходы к диагностике, или подход традиционного командного коучинга, сосредоточены на процессах команды, а Опросник TDS – он не о процессах команды. Подход опросника TDS – он сфокусирован на создании условий, которые увеличивают шансы нато, что команда эффективно разработает свои собственные процессы. Вы ранее упомянули, что эти процессы очень важны для этой модели. Когда мы с Ричардом проводили исследование, мы вывели такую точку зрения на вмешательство в процессы команды, что зачастую то, что происходит в командных процессах и во взаимодействии в команде это просто симптом о том, чего не хватает, или что плохо работает в Неотъемлемых элементах и Необходимых условиях.

Кристер: Да, я около 12 лет проработал с ООН по вопросам разрешения конфликтов, и моя докторская диссертация посвящена этой теме, и я был поражен, что даже обучение людей инструментам разрешения конфликтов не приводит к уменьшению конфликтов. Они зачастую вытекают из структуры команды. Я мог бы остаток дней потратить на то, чтобы проводить семинары и разруливать эти конфликты, но все сводилось к тому, что у команд была слабая организация, структура, и она приводила к конфликтам. Никакие оценки команд, личные беседы, обучение навыкам командного взаимодействия не решат эти проблемы.

Отношения тоже важны, процессы важны, но тогда, когда у команды есть хорошая структура и показатели, контекст в плане цели. Недостаточно просто иметь команду. Нужно иметь необходимость быть в команде и понимать зачем вам нужно быть командой.

Полин: И тут очень важно иметь Неотъемлемые условия. Это как личность: это не то, что у вас есть, а то, как вы это используете. Личность может быть передана как конструктивным, так и неконструктивным способом.

Кристер: Полин, это же как раз то, чем вы занимаетесь – оценка персонала. Как структура Опросника переплетается с этой работой, связанной с отношениями?

Полин: В моей работе я объединяю оценку личности и социальную диагностику, в особенности Опросник TDS. Я объединяю все эти призмы в одну. Без начального этапа, такого как Опросник, у вас нет четкой структуры для вмешательства, будь то коучинг или консультирование или другое. Вам нужно понимать, что происходит. А когда вы понимаете, вы можете понять, как использовать информацию о персонале, членах команды, которая у вас есть, чтобы помочь им, например, выполнять свою работу лучше, например, в разработке ключевых задач. Вы работаете с ними вместе, это часть коучингового процесса, а не с одной личностью. Есть, например, тест MBTI, не самый мой любимый инструмент, хотя он один из популярных. Мне не очень нравится идея посадить людей в коробочки, и потом просто подставлять их друг к другу: вот, вы подойдете лучше сюда, и так далее. Это просто не работает так, не все так просто. Поэтому использование простого подхода, основанного на одной личности, с самого начала не сильно вам поможет.

Кристер: С той телеком-командой мы провели целый день в беседах о том, зачем им нужно быть командой, рисовали с ними структуру команды, и они получили столько ясности. На следующий день мы провели около трех часов, работая в формате группового коучинга, беседуя о том, какие проблемы у них есть как у лидеров, и как члены команды могут поддержать друг друга. И это было замечательное время, потому что у них была возможность узнать друг друга на индивидуальном уровне, начать создавать коучинговую культуру в команде. Это нужные процессы, просто вопрос в своевременности и последовательности.

Полин: Разные команды нуждаются в разных подходах и последовательности. Нужно делать это аккуратно, потому что иногда социальную диагностику команды очень трудно запустить. Опросник TDS дает вам карту потребностей команды, взгляд на большую картину, а потом вы можете исследовать разные аспекты, отличное начало для дальнейшей работы.

Кристер: Давайте еще вот о чем поговорим. Эми Робинсон написала книгу «Командообразование» (Teaming). По ее словам, сейчас часто речь идет не о команде как таковой, а о командообразовании. Опросник TDS применялся в работе как со стабильными, так и с временными командами, например, экипажами кокпита. Большинство команд, с которыми я работал, это стабильные команды, иногда у них «плавающее членство», иногда они стремительные, я не могу сказать, что 90% этих команд временные, трансформирующиеся и т.п. Рут, что вы думаете насчет «команды» и «командообразования»?

Рут: Я тут разрываюсь в определениях. Много лет назад мы с коллегами редактировали статью в Журнале Поведения Организаций на тему изменения экологии команд. Там был цикл научных статей, в которых рассматривалось насколько фундаментальное определение «команды – стабильное на некоторое время объединение людей, связанное общей целью» вообще актуально сейчас, или сотрудничество под влиянием таких трендов как глобализация, скорости изменений, изменило свою природу и команды перестали быть нетронутыми единицами.

И я думаю, что-то в этом есть. Мы все видели самые разные тренды, которые изменили то, в каком виде может существовать сотрудничество, как люди связываются друг с другом и начинают что-то делать вместе так, как раньше было невозможно. Но я согласна с вашими наблюдениями. Большинство команд, которые я изучала и с которыми я работала, по-прежнему фундаментально остаются потенциально нетронутыми единицами.

Я думаю во многих местах лидеры и члены команды соглашаются в некоторой степени со слабой организацией, потому что она не очень нужна. Много ли мы видим команд, где членство постоянно заканчивается, там нет нестабильности, и/или как следствие разлад в работе, и они не работают как настоящая команда? Да, мы все время это наблюдаем. Несколько лет назад мы с Ричардом Хэкменом работали с коллегами в больнице, проводили тренинг. Многие команды, которых мы видели, только называются командой. Это, например, команда хирургов, или экипаж в кокпите. Эти люди часто встречаются друг с другом в первый раз, непредсказуемая группа людей, и тем не менее у них есть очень важная задача, которую они должны выполнить вместе. Нужна высокая степень качества и безопасности, нельзя ошибиться. И мы знаем, что команде нужно время для того, чтобы быть эффективной. И вопрос в том, каким образом сделать так, чтобы базовые условия присутствовали, когда сама организация ставит препятствия для формирования реальной команды – вот это насущный вопрос. Поэтому для меня такая концепция как «мы встречаемся в первый раз, какая у нас цель, какие у нас есть ресурсы, что мы ожидаем друг от друга, как мы будем командой для выполнения этой конкретной работы» — это очень подходит к быстро образующимся командам, с которыми мы будем иметь дело все чаще и чаще. Эта структура очень подходит к их эффективности и способности работать вместе.

Кристер: Неотъемлемые элементы и Необходимые условия  создают контекст для эффективной работы, будь то работа в течение месяца или года, или нескольких часов. Моя жена – хирург, и я такие истории слышал о том, что происходит в операционных и хирургических стандартах, и какой там беспорядок в плане работы команды. Существует проблема с фундаментальным дизайном «командообразовательного» контекста. Если бы вы слышали эти истории, вам бы точно никогда не захотелось ложиться на операцию, потому что вы не знаете кто там окажется, и как они будут работать вместе как команда. Это интересная дилемма.

Давайте еще поговорим о командах команд. Рут, вы этим тоже занимаетесь. Я применял Опросник TDS в работе с парой команд. В вашей практике была работа с экосистемными командами (термин Питера Хоукинга), работа в масштабе региона? Или может быть работа с разными командами в рамках одной организации? Как работает Опросник по диагностике команд, когда вы оцениваете несколько команд?

Рут: Иногда я работаю с несколькими командами в рамках одной организации, мы определяем те команды, которые критично влияют на стратегию организации, почти всегда это затрагивает команду лидеров высшего звена, и также команду на передовой, которые лучше всего вовлечены в изменение окружения, в курсе того, что хотят клиенты. Мы можем использовать Опросник TDS с несколькими командами внутри организации, и мы используем полученную информацию двумя способами. Во-первых, чтобы посмотреть в деталях на качество того, как выполняются 6 условий в каждой из этих команд, насколько они построены так, чтобы выполнять порученные цели. Во-вторых, мы можем объединить эту информацию и задать вопрос организации: насколько хорошо вы управляете командами, что за тренды мы наблюдаем, есть ли моменты, где неосознанно создаются препятствия? Например, если есть общая тенденция создавать слишком большие команды, если в организации актуальна ценность включенности, чтобы иметь представителя от каждой части организации. Или если в организации больше развита система индивидуального вознаграждения, нежели командного. Мы можем увидеть эти тренды в масштабе организации и понять, нужно ли вмешательство на уровне компании, чтобы улучшить качество сотрудничества в организации.

Еще я занимаюсь командами команд в работе с группами, которые решают глобальные социальные проблемы. Очень часто я имею дело с многочисленными партнерствами в регионе, которые формируются над организациями, и они выполняют различные лидерские функции в том, что они меняют. И я смотрю индивидуально на каждую из этих групп, как они организованы, какое вмешательство улучшило бы их эффективность, но также я смотрю на разные темы большой картины этих команд, а именно на отношения, на области, где они пересекаются, на эффективность и соединенность в их захватывающих целях, чтобы убедиться, что каждая выполняет различные функции, которые вносят вклад в общую цель. И фундаментальная структура шести условий очень полезна для всей этой работы с разными командами.

Кристер: То есть получается, вы смотрите на каждое из шести условий для конкретной команды и потом можете посмотреть, как они работают на организационном уровне, и можете шкалировать тот или иной показатель.

Рут: Вы упомянули об организационном дизайне  — я немного размышляла об этом. Очень часто дизайн команды сделан для каждого конкретного случая, это неструктурированный подход. В последние две декады в организациях постоянно происходят перемены одна за другой, одна длящаяся перемена. Я начинала работать в сфере улучшения качества, потом перешла на работу с первыми лицами, и как бы прошла полный цикл. И сейчас я вижу, что необходимо работать с командами – это те единицы, через которые придут изменения, которые потом распространяться. Спроектировать команду гораздо легче, чем спроектировать организацию. У вас больше контроля над командой как единицей, нежели организацией в целом.

Кристер: Согласен, команда – это та единица, где выполняется работа. Организационное обучение также происходит через команды. В поисковиках вы найдете огромное количество литературы на тему лидерства, но на тему команд совсем мало информации. Команда – это средство для внедрения изменений.

Рут: Новые организации появляются, там есть первоначальная команда, и потом они растут через команды. Организации, созданные традиционным образом, стараются создать динамическую окружающую среду через насаждение традиционной структуры, и они стараются разрушить эти бункеры, мы слышим это от них на консультациях. Но эти бункеры сделаны из стали и цемента. Очень трудно внедрить изменения таким способом.

Кристер: Вопрос организационного дизайна очень актуален в последние пару лет. По исследованиям, 92% организаций заявили, что их структура не работает, и только 14% знали, что им с этим делать.

Полин: И тут важно иметь возможность измерить показатели. Что мне нравится в Опроснике – он связан с культурой организации. Очень интересно работать с критическими командами. Один из вызовов состоит в том, что люди склонны подходить с конкретным подходом к конкретной ситуации, они смотрят на то, какую команду они хотят развить, как вместо того, какую команду следовало бы развивать. Не всегда обращаются к диагностике, чтобы посмотреть системно на существующие проблемы. Опросник TDS смотрит и на критичные командные процессы и на команды. И всегда есть вопрос, а какие команды важны? Все команды важны для функционирования организации, в противном случае зачем бы они существовали?

Рут: Множество организаций не обязательно спроектированы сознательно. Я работаю в том числе в сфере здравоохранения. У нас такая система здравоохранения, что нарочно не придумаешь. Она была создана в индивидуальном порядке, так же росла, менялась и эволюционировала в таком виде, в каком вряд ли она служит хорошо хоть кому-нибудь. Группы – очень мощные агенты изменений. Если вы спроектируете фундаментально изменения в вашей команде, а также в команде лидеров, они как единицы будут невероятно прочными. И создание команд, которые создают другие команды, и те в свою очередь создают команды – это отличный способ заново изобрести систему или структуру, которая не работает.

Кристер: Как говорил во времена моей учебы Берк, ученый практик в теме лидерства и команд: “Если ты хочешь изменить организационную культуру, не нужно менять поведение отдельных лиц, меняй команды”. Поведение человека – это его функция, взаимодействие с окружением, когда вы создаете изменение в контексте, а мы все групповые существа по природе, поведение тоже изменится.

Полин: На рынке коучинге сейчас есть такой ключевой тренд. Коучи, которые работают с клиентами индивидуально, все больше хотят работать и с командами. Они видят силу изменений в индивидуальной работе, и хотят распространить их и на команду, и на организацию в целом, по возможности. И здесь очень критична роль супервизии и поддержки этих людей, потому что одно дело – работать один на один, и совсем другой набор навыков нужен для работы в динамике группы.

Кристер: И у меня такое было, я начал свою работу с коучинга команд, и потом хотел расширить горизонты и более системно работать с командами команд. И супервизия нужна на всех уровнях, если вы практикующий специалист. Хорошо, что вы упомянули супервизию.

Рут, может быть еще есть что сказать с точки зрения вашей работы с командами, есть ли еще какие-то тренды?

Рут: Есть два взаимосвязанных момента. Первое – это коллективные ожидания лидеров.  День, когда придет конец герою-руководителю уже не за горами, десять лет назад это звучало очень противоречиво, сейчас уже нет. Вопрос о том, как лидер, который несет персональную ответственность, также может работать эффективно сотрудничестве как лидер огромной организации, это все более распространяющийся глобальный тренд. Второе – это создание самоуправляемых групп, которые видят проблему, которую надо решить, или видят важную для них цель, и их способность найти других людей, которым она тоже важна, кто хочет работать с ними вместе в решении этой проблемы. Это команды, у которых есть все полномочия относительно их целей, членства, ресурсов. И в обоих случаях, фундаментальная структура Опросника очень подходит, но вызовы, которые встают перед этими необычными развивающимися типами организаций во внедрении Шести условий, они другие, не такие, которые стоят перед более традиционными типами организаций.

Кристер: Отлично, у нас есть множество тем для следующих выпусков. Вы знаете, я общался с разными обучающимися игровыми командами, которые работают в формате игры вместе для создания чего-то нового, или обучения. Очень много финансирования идет сейчас в онлайн-платформы для задач командообразования, в это инвестируют такие компании как Microsoft, Faceboock, Slacks. Вообще эта дигитализация имеет место, поэтому мы наблюдаем сегодня такие явления как  agile  не только в IT-области, но и в организационной структуре, командообразовании. У меня есть чувство, что Шесть условий очень подойдет здесь, потому что они создают контекст, ДНК, саму суть. Как в саду, если вы хотите что-то вырастить, вам надо создать для этого условия, и существуют миллиарды способов вырастить сад, нет одного правильного способа быть командой, но если этих условий нет, вы не сможете вырастить ничего.

Мы будем завершать. Как мы говорили в начале выпуска, мы работаем над распространением Опросника TDS для большего количества пользователей, если нам по пути, вы можете опробовать его на www.teamdiagnosticsurvey.com.  Мы также готовим онлайн-инструмент на тему того, как использовать Опросник, можно будет пройти тренинг и получить сертификат. Мы очень вдохновлены этим инструментом. Конечно, есть и другие, но оценка организаций по этим шести условиям – это очень сильный инструмент, если вы занимаетесь этим, возможно, вам имеет смысл попробовать его.