Принятие командных или групповых решений/ Taking team or group decisions
Автор: prof David Clutterbuck
Перевод: Евгения Самсонова, АСС
Эффект Абилина / Abilene (когда принимается решение, которое по-настоящему не одобряет, но никто не чувствует себя настолько в оппозиции, чтобы выступить против большинства) происходит удивительно часто, даже в командах с высокими показателями. На самом деле это довольно легко предотвратить, используя простую процедуру.
Отправной точкой является обсуждение вопроса: «Чего мы пытаемся достичь с помощью этого решения?» Или, другими словами, «Как это решение согласуется с нашей коллективной целью?»
Вторым этапом является вопрос: «Какие ключевые критерии мы должны применить к этому решению?». Могут быть некоторые разногласия, но обычно возможно определить небольшое число факторов, в важности которых согласны все. Вопросы, которые важны только для нескольких человек, включаются в отдельный список.
Третий шаг — четко определить альтернативные пути продвижения вперед. Если альтернатив нет, это может быть признаком того, что вопросу не было уделено достаточного обсуждения. В среднем решение, основанное на двух или более альтернативах, в более чем половине случаев в ретроспективе рассматривается как более позитивное, чем решение без каких-либо альтернатив.
Теперь, взяв каждую альтернативу по очереди, каждый оценивает пункты в этих двух списках, используя одинаковую шкалу, в ответ на вопрос: «Насколько это решение будет соответствовать каждому из этих критериев?»
После того, как каждый поделится результатами, получается достаточно точная картина всех мнений, и того, почему люди более склонны к одному решению, чем к другому. Это также увеличивает шансы на то, что потенциальные недостатки каждой из альтернатив выявляются и обсуждаются, так что команда может принять соответствующие меры на случай непредвиденных обстоятельств. И это гарантирует, что мнения меньшинства и информация, которой владеют только несколько членов, будут признаны и приняты во внимание.
Это может показаться трудоемким – так оно и есть. Но еще больше времени уходит на то, чтобы разобраться с плохими решениями. Так, при принятии решения о том, использовать ли этот подход , полезен еще один вопрос: “Какова потенциальные издержки (деньги, время, энергия и т. д.), принятия неверного решения?”
Наконец, последний вопрос: «Насколько мы уверены, что это хорошее решение?» Если члены команды не уверены, но все еще пытаются сохранить чувство единства, честный ответ здесь позволит команде копнуть глубже, пока не будет достигнуто подлинное согласие.
Итак, вот эти шесть ключевых вопросов:
- Какова потенциальные издержки (деньги, время, энергия и т. д.), принятия неверного решения?
- Что мы пытаемся достичь этим решением?
- Какие ключевые критерии мы должны применить?
- Какие альтернативы мы рассматриваем?
- Насколько каждое решение соответствует критериям?
- Насколько мы уверены, что это хорошее решение?