• Мир командного коучинга
  • Развивающее наставничество
  • Развивающее лидерство
Team coaching world Team coaching world Team coaching world
  • Мир командного коучинга
  • Развивающее наставничество
  • Развивающее лидерство

Переговоры о балансе сил между командой и лидером/ Negotiating the balance of power between the team leader and the team

25.12.2018 командный коучинг

English vesion

Автор: prof David Clutterbuck
Перевод: Евгения Самсонова, АСС

Одно из самых больших препятствий для эффективности команды возникает, когда существует несоответствие между стилем руководства и поведением, в которых нуждается команда, и поведением, которого по умолчанию придерживаются лидер и команда. Слово «по умолчанию» подходит, потому что обычно происходит бессознательный процесс адаптации, который может быть вызван:

  • Организационным климатом и ожиданиями организационной культуры с учетом соответствующих ролей и поведения лидеров и последователей;
  •  Личностью, компетентностью и чувством безопасности лидера. Например, баланс между интересом к экспериментам и нежеланием рисковать;
  • Готовностью и способностью членов команды разделить с лидером обязанность и ответственность за лидерские функции.

 

Наличие языка для решения этих проблем — как в приведенной ниже структуре — является хорошей отправной точкой для диалога, который исследует тот тип лидерства и “следования”, которые наилучшим образом реализуют предназначение команды.

Спектр стилей лидерства

  • Диктат – высшая степень власти и контроля. Диктаторский стиль сосредотачивает всю власть и принятие решений на самом верху;
  • Контроль — требует фиксированных процессов и серьезно ограничивает способность членов команды проявлять инициативу;
  • Внешнее делегирование — дает членам команды подотчетность / ответственность, но не полномочия;
  • Влияние — разрешает автономию только когда члены команды делают то, что сделал бы лидер в той же позиции;
  • Делегирование – ответственность/ подотчетность с полномочиями;
  • Наделение властью — полномочия переопределять задачу, если она соответствует цели команды;
  • Отречение от власти — отдавать полномочия и ответственность исключительно команде, не осуществлять даже мониторинг в его обычном смысле.

Лидер и команда могут иметь разное восприятие преобладающего стиля – исследование этого может перерасти в живое обсуждение! Даже если есть понимание и согласие относительно необходимого стиля руководства, существующий стиль может быть настолько далек от него, что немедленное изменение покажется невозможным. Поэтому команде и лидеру может потребоваться согласовать промежуточные, небольшие шаги. Если нет консенсуса, то подход с небольшими шагами может оказаться лучшим вариантом для достижения прогресса.

Что на самом деле делает лидер?

Другой опция — уточнить задачи лидерства для этой команды и изучить как можно перераспределить некоторые из них. Процесс начинается с вопроса «Что на самом деле делает лидер?». Чтобы убрать часть угрозы из этого вопроса, его можно поставить в контексте «Что нам необходимо знать о вашей роли, для понимания ваших приоритетов и поддержки вас в обеспечении того, чтобы все происходило?”

Вот некоторые примеры ответов:

  • Координировать работу между людьми
  • Убедиться, что все понимают цели, роли и приоритеты
  • Представлять команду вовне
  • Управлять репутацией команды
  • Мотивировать и заряжать энергией
  • Принимать жесткие решения
  • Определиться с новыми сотрудниками
  • Оценивать и управлять индивидуальной эффективностью
  • Поддерживать развитие и обучения членов команды
  • Находить решения проблем, как внутренних, так и внешних
  • Согласовать цели команды с целями организации
  • Находить ресурсы
  • Разрешать конфликты
  • Быть образцом для подражания

 

Определив эти задачи, команда и лидер могут вместе изучить:

  • Сколько из всего этого действительно нужно делать лидеру?
  • Чем можно поделиться или делегировать команде сейчас?
  • Чем можно поделиться или делегировать, потратив время и проведя некоторую подготовку?
  • Какая польза лидеру от высвобождения времени от выполнения некоторых из этих задач?
  • Какая польза в создании репутации команды, в которой у людей много возможностей для роста и развития?
  • Какие эксперименты мы могли бы безопасно предпринять?

Роль командного коуча

Коуч команды может поддержать этот сложный разговор, сделав его максимально безопасным как для лидера, так и для команды. Частично это может быть вывод наружу скрытых страхов так, чтобы команда и лидер могли переубедить друг друга. Например, лидер может тайно опасаться, что «раздача» частей его или ее работы создаст впечатление, что он/она слишком мало делает, ставя под угрозу свою роль. Фокус, вместо этого, на отложенных до сих пор проектах и задачах, на которые они теперь могут обратить свое внимание, позволит снять эту тревогу и воодушевиться новыми задачами.

Более того, даже просто прохождение этого диалога настраивает команду на дальнейшие сессии командного коучинга. В конце концов, мало других обсуждений, скорее всего, будет посвящено таким эмоциональным проблемам, с таким многим для всех, что поставлено на карту. И наоборот избегание решения этой проблемы на раннем этапе командного коучинга может означать, что проблемы власти между лидером и командой останутся молчаливыми препятствиями для честного разговора, необходимого для значительного и длительного улучшения эффективности команды.

4
Share

Библиотека

  • Январь 2024
  • Май 2019
  • Апрель 2019
  • Март 2019
  • Февраль 2019
  • Январь 2019
  • Декабрь 2018
  • Ноябрь 2018
  • Октябрь 2018
  • Сентябрь 2018
  • Август 2018
  • Июль 2018
  • Июнь 2018

Метки

Action Learning dramafree drama triangle ORSC ROI RSI Гештальт Интеллект систем отношений Команда команд Кристер Лоуе Лидерство Обучение действием Питер Хоукинс Принятие решений Стивен Карпман Структурная динамика Теория множественности драматический треугольник кейс командная диагностика командная эффективность командный коучинг компетенции коучинг коучинг виртуальных команд позитивность системный коучинг статья этика этические дилеммы

СВЯЖИТЕСЬ С НАМИ

Отправить

© 2025 Team Coaching World

Prev Next