Переговоры о балансе сил между командой и лидером/ Negotiating the balance of power between the team leader and the team
Автор: prof David Clutterbuck
Перевод: Евгения Самсонова, АСС
Одно из самых больших препятствий для эффективности команды возникает, когда существует несоответствие между стилем руководства и поведением, в которых нуждается команда, и поведением, которого по умолчанию придерживаются лидер и команда. Слово «по умолчанию» подходит, потому что обычно происходит бессознательный процесс адаптации, который может быть вызван:
- Организационным климатом и ожиданиями организационной культуры с учетом соответствующих ролей и поведения лидеров и последователей;
- Личностью, компетентностью и чувством безопасности лидера. Например, баланс между интересом к экспериментам и нежеланием рисковать;
- Готовностью и способностью членов команды разделить с лидером обязанность и ответственность за лидерские функции.
Наличие языка для решения этих проблем — как в приведенной ниже структуре — является хорошей отправной точкой для диалога, который исследует тот тип лидерства и “следования”, которые наилучшим образом реализуют предназначение команды.
Спектр стилей лидерства
- Диктат – высшая степень власти и контроля. Диктаторский стиль сосредотачивает всю власть и принятие решений на самом верху;
- Контроль — требует фиксированных процессов и серьезно ограничивает способность членов команды проявлять инициативу;
- Внешнее делегирование — дает членам команды подотчетность / ответственность, но не полномочия;
- Влияние — разрешает автономию только когда члены команды делают то, что сделал бы лидер в той же позиции;
- Делегирование – ответственность/ подотчетность с полномочиями;
- Наделение властью — полномочия переопределять задачу, если она соответствует цели команды;
- Отречение от власти — отдавать полномочия и ответственность исключительно команде, не осуществлять даже мониторинг в его обычном смысле.
Лидер и команда могут иметь разное восприятие преобладающего стиля – исследование этого может перерасти в живое обсуждение! Даже если есть понимание и согласие относительно необходимого стиля руководства, существующий стиль может быть настолько далек от него, что немедленное изменение покажется невозможным. Поэтому команде и лидеру может потребоваться согласовать промежуточные, небольшие шаги. Если нет консенсуса, то подход с небольшими шагами может оказаться лучшим вариантом для достижения прогресса.
Что на самом деле делает лидер?
Другой опция — уточнить задачи лидерства для этой команды и изучить как можно перераспределить некоторые из них. Процесс начинается с вопроса «Что на самом деле делает лидер?». Чтобы убрать часть угрозы из этого вопроса, его можно поставить в контексте «Что нам необходимо знать о вашей роли, для понимания ваших приоритетов и поддержки вас в обеспечении того, чтобы все происходило?”
Вот некоторые примеры ответов:
- Координировать работу между людьми
- Убедиться, что все понимают цели, роли и приоритеты
- Представлять команду вовне
- Управлять репутацией команды
- Мотивировать и заряжать энергией
- Принимать жесткие решения
- Определиться с новыми сотрудниками
- Оценивать и управлять индивидуальной эффективностью
- Поддерживать развитие и обучения членов команды
- Находить решения проблем, как внутренних, так и внешних
- Согласовать цели команды с целями организации
- Находить ресурсы
- Разрешать конфликты
- Быть образцом для подражания
Определив эти задачи, команда и лидер могут вместе изучить:
- Сколько из всего этого действительно нужно делать лидеру?
- Чем можно поделиться или делегировать команде сейчас?
- Чем можно поделиться или делегировать, потратив время и проведя некоторую подготовку?
- Какая польза лидеру от высвобождения времени от выполнения некоторых из этих задач?
- Какая польза в создании репутации команды, в которой у людей много возможностей для роста и развития?
- Какие эксперименты мы могли бы безопасно предпринять?
Роль командного коуча
Коуч команды может поддержать этот сложный разговор, сделав его максимально безопасным как для лидера, так и для команды. Частично это может быть вывод наружу скрытых страхов так, чтобы команда и лидер могли переубедить друг друга. Например, лидер может тайно опасаться, что «раздача» частей его или ее работы создаст впечатление, что он/она слишком мало делает, ставя под угрозу свою роль. Фокус, вместо этого, на отложенных до сих пор проектах и задачах, на которые они теперь могут обратить свое внимание, позволит снять эту тревогу и воодушевиться новыми задачами.
Более того, даже просто прохождение этого диалога настраивает команду на дальнейшие сессии командного коучинга. В конце концов, мало других обсуждений, скорее всего, будет посвящено таким эмоциональным проблемам, с таким многим для всех, что поставлено на карту. И наоборот избегание решения этой проблемы на раннем этапе командного коучинга может означать, что проблемы власти между лидером и командой останутся молчаливыми препятствиями для честного разговора, необходимого для значительного и длительного улучшения эффективности команды.