За рамками героического руководителя: вызов изменений в лидерстве

Автор: Питер Хокинс, профессор лидерства, бизнес-школа Henley
Перевод: Евгения Самсонова, АСС

Вступление

Последние тридцать лет я работаю с руководителями высшего ранга и их организациями, решая с ними многочисленные проблемы, с которыми они столкнулись. Вопрос, который я нашел наиболее полезным, чтобы помочь этим организациям и отдельным лицам изучить их коллективную и индивидуальную стратегию, был таким: «Что вы можете делать уникального, что будет нужно миру завтрашнего дня?»

Этот вопрос похож на ленту Мёбиуса: ответ на половину этого вопроса меняет ваш ответ на другую половину и, таким образом, удерживает вас в непрерывном цикле углубленного исследования.

Когда мне исполнилось шестдесят, я задал себе тот же вопрос: «Что я мог бы уникально делать в свои шестьдесят (что я не мог сделать в свои тридцать или семнадцать), что будет нужно миру завтрашнего дня?» Как я мог бы использовать огромные преимущества образования, связей, опыта во многих областях, странах и организациях, и свободу выбирать какую работу делать, чтобы внести наилучший вклад в мир с серьезными проблемами?

После большого размышления я пришел к ключевой мысли. Я встречался с лидерами всего мира, которые столкнулись с серьезными проблемами, и наблюдал, что индустрия развития лидерства не развивается одинаково. Оказалось, что во многих случаях лидеры нового поколения и роль лидерства не получают поддержки на том уровне, какой должен быть.

Именно это привело меня в бизнес-школу Henley – развить лидерство и центр исследований развития лидерства, который может обеспечить двухсторонний мост между передовой практикой лидерства и развитием лидерства в организациях и лучшим из того, что было открыто академическими исследованиями. В то же время мы надеемся объединить лучшие представления о том, какими будут возникающие проблемы для завтрашних лидеров.

«Многие лидерские команды полны очень ярких, талантливых и трудолюбивых людей, но коллективно команда функционирует гораздо меньше, чем сумма ее частей».

Меняющиеся задачи лидерства

Мой первоначальный обзор включал беседы с сотнями лидеров в разных секторах и разных странах, а также анализ некоторых недавних публикаций и исследований в области развития лидерства. Он выявил семь значительных вызовов для лидеров и коллективного лидерства:

1. Завоевание сердец и умов людей, через привлечение сотрудников с эмоциональным интеллектом EQ, а не просто IQ.

В 1997 году Хупер и Поттер писали, что ключевой вопрос, стоящий перед будущими лидерами, — это … «раскрывая огромный человеческий потенциал, заручаясь эмоциональной поддержкой людей … наши лидеры будущего должны быть более компетентными, более артистичными, более творческими, более вдохновляющими и более заслуживающими доверия, если они собираются завоевать сердца и умы своих последователей.»

2. Делать большее с меньшим — это означает реализацию потенциала в других, вдохновляя их выходить за рамки того, что, по их мнению, они могут достичь.

C момента недавнего экономического кризиса давление на достижение большего с меньшим количеством ресурсов постоянно растет во многих секторах. В государственном секторе по всей Европе это особенно заметно. Я называю это «нечестивой Троицей», где каждой организации государственного сектора поручается одновременное удовлетворение растущего демографического спроса, увеличение ожиданий качества и сокращение финансовых ресурсов.

Повышение коллективного организационного потенциала и способности реагировать и связывать все три точки этого треугольника требует коллективного лидерства высокого уровня, которое не отделяет вопросы качества от реагирования на возросший спрос или от снижения финансовых затрат.

3. Обеспечение того, что ваша команда лидеров выполняет больше, чем сумма ее частей.

Многие команды лидеров полны очень ярких, талантливых и трудолюбивых людей, но коллективно команда делает меньше, чем сумма ее частей. Надо проделать много работы, чтобы помочь командам стать действительно высокоэффективными.

Катценбах и Смит (Katzenbach and Smith), в Harvard Business Review, в марте 1993 года дали определение высокоэффективной команды: «Команда — это небольшое число людей, обладающих дополнительными навыками, которые привержены общей цели, целям и подходу к эффективности, за которые они несут взаимную ответственность».

В моей недавней книге о лидерстве Team Coaching (Командный коучинг), я добавил к этому, что, «высокопроизводительная команда … эффективно встречается и общается таким образом, что повышает моральный дух и согласованность, взаимодействует со всеми командами ключевых групп заинтересованных сторон таким образом, чтобы повысить эффективность и обеспечивать постоянное обучение и развитие для всех своих членов и коллективно команды». Hawkins, 2011. Позже в этой статье я предлагаю
как мы можем отвечать на этот конкретный вызов.

4. Охват постоянных изменений.

Некоторые лидеры по-прежнему жалуются на то, что “ ворота двигаются”, но большинство теперь понимают, что они находятся в мире, где не только постоянно “двигаются ворота”, но и правила игры также постоянно меняются. В другой статье (Hawkins and Wright 2009) я писал о том, как становится все труднее достигать конкурентного преимущества благодаря технологии, качеству продукции или лидерству в мышлении, поскольку все они необходимы для продолжения игры. Независимо от сектора, конкурентное преимущество заключается в предоставлении дифференцированного опыта клиенту, которому можно доверять из-за его последовательности, надежности и способности реагировать. Поскольку клиенты все чаще имеют большие ожидания и выбор, изменения будут продолжать ускоряться и невосприимчивые организации съедут на обочину.

5. Организация связей сквозь границы.

Все чаще большинство проблем лежит не в рамках организации, а во взаимосвязях. Более крупные вызовы распростерлись вне границ организаций и могут решаться ими только в сотрудничестве, совместно рассматривая «порочные проблемы», которые лежат в местах, секторах и объединены в работе.

6. Межкультурные отношения.

Это связано не только с изучением различий, существующих в других культурах, но и с осознанием и чувствительностью к различиям и культуре, которые вы привносите с собой. Большинство белых людей по-прежнему действуют исходя из предпосылки, что у них нет цвета или этнической принадлежности, поскольку они «нормальны», и слепы к безчувственности, которую это привносит в транскультурные отношения (Ryde 2009).

7. Создание общей ценности.

Майкл Портер, влиятельный мыслящий лидер в области стратегии, написал со своим коллегой Марком Крамером документ «Общая ценность» для Harvard Business Review (Porter and Kramer 2011), в котором они утверждают, что часть нынешнего экономического и глобального кризиса происходит от несогласованности целей компании и социального прогресса: «Компании … остаются в ловушке устаревшего подхода к созданию ценности, возникшего в последние несколько десятилетий. Они продолжают рассматривать создание ценности в узком смысле, оптимизируя краткосрочные финансовые показатели в мыльном пузыре, не обращая внимания на наиболее важные потребности клиентов и игнорируя более широкие влияния, определяющие их долгосрочный успех».

Они продолжают: «Решение заключается в принципе общей ценности, который предполагает создание экономической ценности таким образом, который также создает ценность для общества, удовлетворяя его потребности и решая проблемы. Предприятия должны воссоединить успех компании с социальным прогрессом … Это не то, от чего компании получают прибыль, но это центральный момент. Мы считаем, что это может привести к следующей крупной трансформации бизнес-мышления».

Как Портер и Крамер, я бы сказал, что ценность любых организационных изменений определяется только последующими изменениями в том, как это взаимодействует со своими заинтересованными сторонами, и как создает ценность для них.

Выходя за рамки героического руководителя: необходимость коллективного лидерства

Даже когда мы сталкиваемся с этими постоянно растущими проблемами, мы все еще верим в героического генерального директора, который может со всем этим справиться. Миф об идеальном генеральном директоре или идеальном лидере распространен во многих компаниях, организациях, спортивных командах и даже в политике народов. Мы все больше и больше ожидаем от наших лидеров, вкладываем такую надежду в их чудесную власть все изменить, а затем быстро критикуем и обвиняем их, когда они не соответствуют нашим нереалистичным ожиданиям.

Уоррен Беннис, который изучал лидерство всю жизнь, пишет: «Наша мифология отказывается догонять нас. И поэтому мы цепляемся за миф об Одиноком Рейнджере, романтическую идею о том, что великие дела, которых хватило бы не на одну жизнь, обычно совершаются человеком, работающим в одиночку. Несмотря на доказательства обратного — в том числе тот факт, что Микеланджело работал с группой из 16 человек, чтобы нарисовать Сикстинскую капеллу, — мы все еще склонны думать о
достижениях с точки зрения Великого Человека или Великой Женщины, а не Великой Группы »(Bennis, 1997)

С тех пор как Беннис писал об этом, проблемы мира продолжали расти в геометрической прогрессии, с точки зрения сложности, взаимосвязи, скорости перемен и основных угроз, которые сейчас стоят перед нами как видом, — и много еще впереди.

«Следующие тридцать лет станут самым захватывающим временем для жизни во всей истории человечества на этой планете », — так сказал Тим Смит, вдохновляющий основатель проекта Eden в Великобритании, — «потому что в этот период мы обнаружим, действительно ли мы Homo Sapiens или мы собираемся присоединиться к летописи окаменелостей вымерших видов ».

Вызов перед лидерством сейчас действительно больше, чем когда-либо, потому что, когда мы просыпаемся утром и смотрим в зеркало, мы смотрим на один из многих исчезающих видов на этой планете. Этот вызов был бы хорош, если бы мы просто столкнулись с глобальным потеплением, или демографическим взрывом, или технологической взаимосвязью, или волатильностью и хрупкостью финансовых рынков, или истощением доступных запасов нефти, или исчезновением видов со скоростью в 1000 раз больше, чем когда-либо прежде; но это не так. Мы сталкиваемся с миром, где все эти проблемы и многие другие происходят в системно сложной сети взаимосвязанных сил с экспоненциально ускоряющейся скоростью, так что ни один эксперт не может понять всю картину, не говоря уже о том, как ее решить.

Эти взаимосвязанные проблемы не могут быть удовлетворительно решены отдельными экспертами-учеными, а также группами ученых, взятых из одной и той же дисциплины, даже многодисциплинарными группами ученых, отобранных из лучших институтов мира. Это, безусловно, не может быть решено политиками, даже с коалициями и более высоким уровнем трансграничного сотрудничества, чем когда-либо существовавшим, ни группами давления, фокусирующимися на одном аспекте сложной ситуации. Нынешние мировые проблемы ставят перед нами, как перед видом, задачу найти способ работать вместе сквозь дисциплины и границы, дальше местных и личных интересов таким образом, какой никогда еще не был достигнут в истории. Работая вместе, нам нужно создать новые способы мышления, поскольку, как незабываемо отметил Эйнштейн, вы не можете решить проблему с тем же мышлением, которое ее создало.

Итак, если миру нуждается в более эффективном коллективном лидерстве и лидерских командах, а проблемы и препятствия, которые они должны преодолеть, становятся еще более значительными, нам необходимо изучить, что можно сделать для поддержки развития такого лидерства.
Но здесь я бы утверждал, что поток течет против того направления, куда необходимо. Значительная часть литературы и обучения лидерству основана на развитии лидерских способностей внутри отдельных лиц. Индустрия развития лидерских качеств, в том числе коучинг, который вместе представляет собой многомиллиардный бизнес во всем мире, до сих пор не продвигается достаточно быстро, чтобы справиться с изменяющимися проблемами и потребностями.

Многие люди используют термин «развитие лидерства», когда они на самом деле говорят о развитии лидера. Лидерство не живет в людях, поскольку лидерство всегда является реляционным явлением, которое, как минимум, требует лидера, последователей и общее стремление. Значительная часть развития лидерства это развитие отдельных лидеров, многие из которых имеют IQ (коэффициент интеллекта) во много раз больше, чем их EQ (эмоциональный коэффициент), и которые по своей природе индивидуалистичны и имеют меньше навыков для работы в сотрудничестве, вдали от своего нынешнего контекста и проблем и обеспечили им индивидуальное и познавательное обучение. Вчерашние практики развития лидерства не адекватны “огромности” задачи, которая сейчас стоит перед лидерством.

Ряд первоначальных исследовательских проектов в передовой практике развития лидерства показал, что развитие лидерства было самым лучшим, когда это было:

• В реальном времени — основано на реальных вызовах, которые были актуальными для лидеров, и которые они жаждали решить.
• Трансформационно-поведенческим — не просто приводящее к новому пониманию и хорошим намерениям, а к новым действиям и отношениям, осуществленным на семинаре, коуч-сессии и так далее.
• Основано на отношениях – лидеры обучались вместе с коллегами, где внимание уделялось не только изменениям в людях, но и отношениям между ними.
• Привлечение реальных интересов заинтересованных сторон, включая проблемы со стороны сотрудников, клиентов, партнеров, представителей и регулирующих органов в реальном взаимодействии.
• Включая разучивание — устранение ограничивающих убеждений, мыслей, привычных шаблонов, которые были успешными в прошлых и предыдущих ролях, но должны быть устранены, чтобы лидерство развивалось.

Подход к развитию лидерства бизнес-школы Henley долгое время фокусировался на проблемах в реальном времени и на аспектах отношений в развитии лидерства — создании самосознания, которое позволяет лидерам понять их роль в коллективной лидерской команде.

Теперь мы планируем разработать более обширные глобальные исследования, посвященные передовой практике развития лидерства, — узнать, как мы можем продолжать оказывать лучшую поддержку лидерам и лидерству, поскольку они решают эти новые, беспрецедентные проблемы.

Мы изучим характеристики мирового лидера и способы развития глобального лидерства. Мы рассмотрим, как разрабатывать лидерские команды высшего уровня во времени; лидерство, которое может эффективно взаимодействовать с многочисленными группами заинтересованных сторон — переключая сердца и умы в момент / в пространстве.

Мы будем исследовать, как развивать лидерство целостной системы в устойчивом мире, и подумать о том, как руководители должны справляться с властью и влиянием, которые неизбежно связаны с их обязанностями. Это исследование будет поддерживать основополагающий разговор о реальных изменениях в том, как мы подходим к лидерству в этом новом мире.

С этой целью ряд моих коллег уже проводят важные исследования в области лидерства и изучения лидерства. Д-р Бернд Фогель работал со своим коллегой Хайке Брухом над тем, как лидеры и лидерство могут лучше вовлекать своих людей, чтобы активизировать и сосредоточить энергию своей организации, чтобы «зажечь» высокую эффективность. Мой коллега доктор Клейо Акриву исследует этику лидерства и моральное взаимодействие, и мой коллега Клэр Коллинз исследует развитие лидера и роль коучинга.

Развивая высокоэффективные лидерские команды

«Великие команды те, кто точно знает, что требуется, и страстно увлечены своей коллективной целью».
Моя собственная недавняя работа заключалась в том, как развивать высокоэфективные лидерские команды, и была опубликована в моей новой книге «Коучинг лидерских команд: развитие коллективного трансформационного лидерства» (Hawkins 2011).

Я начинаю с примера:
В одной компании, в которой я работал со старшим руководством, несколько месяцев жаловались на их нового руководителя, которого недавно назначили в компанию извне. После того, как ко мне постоянно обращались сделать что-то с ним, на собрании совета я обратился к ним всем и сказал: «Мне надоело, что все постоянно рассказывают мне, что не так с вашим руководителем. Я думаю, вы все делегируете лидерство наверх и играете в игру, ожидая идеального руководителя. Поэтому вопрос для вас, как старших членов команды, заключается в следующем: «Как вы, как команда, собираетесь взять на себя ответственность за свою слабость?»

В этой книге я представляю новую модель пяти дисциплин высокоэффективной команды. Чтобы команда была успешной, ей необходимы четкие воводные. Это включает четкую цель и определенные критерии успеха, с помощью которых будет оцениваться эффективность работы команды. Затем команда должна прояснить ее собственную миссию, включая цель, цели и задачи, основные ценности,способы работы, роли и ожидания, а также обязательно притягательное видение успеха. Жизнь — это другая задача. Команде необходимо постоянно совместно создавать, чтобы миссия имела выгодное влияние на производительность. Затем команда должна подключать внешнюю сторону для привлечения персонала и заинтересованных сторон и трансформировать отношения, которые приводят к улучшению в деятельности организации.

Пять дисциплин высокоэффективной команды

В центре модели — ключевое обучение, которое находится в середине и над другими четырьмя. Это место, где команда отступает, реагирует на собственные результаты, чтобы консолидировать обучение для следующего цикла взаимодействия.

Высокоэффективная команда лидеров должна быть эффективной во всех этих дисциплинах. Несмотря на то, что для прохождения этих дисциплин явно подразумевается прогресс, они являются непрерывным циклом, и между ними существует постоянный диалог. Так что, как это часто бывает, если ввод в эксплуатацию непонятен, команде необходимо вести диалог между созданием собственной миссии и получением согласия со стороны заинтересованных сторон.

Высокоэффективной команде лидеров нужно время, чтобы подвести итоги, отразить закономерности внутри и между дисциплинами и узнать больше о том, как команда работает внутри и снаружи.
Великие команды те, которые точно знают, что требуется, и увлечены своей коллективной целью. Они проявляют большой интерес к успехам, неудачам и обучению друг друга, а также к реальному чувству партнерства между командой и советом директоров и заинтересованными сторонами.
Это происходит не случайно. Это происходит, когда все пять дисциплин
на месте, связаны и находятся в равновесии.

Командный коучинг должен быть способен работать со всеми этими дисциплинами, каждая из которых требует своего подхода к коучингу команды и своего коуча команды, который может связать личную, межличностную, групповую, организационную и более широкую динамику системы и бизнеса, и помочь команде не только стать высокопроизводительной, но и создать большую ценность для системы, которой она служит.

У тщательно отобранной и хорошо поддерживаемой команды гораздо больше шансов быть успешным в лидерстве сегодняшних организаций, чем у героического лидера. Но мы должны помнить о замене одного мифа на другой, о супер-команде. Успешной команде необходимо практиковать, иметь обязательство учиться и развиваться и получать качественный командный коучинг, чтобы быть эффективными.

ПОЛНОЕ РАСПИСАНИЕ МАРАФОНА