Часть 2.Этика в коучинге, заключение контракта и конфиденциальность: рисуя линии на песке/ Ethics in Coaching, Contracting and Confidentiality: Drawing Lines in the Sand. Part 2
Автор Suzi Pomerantz, MT., MCC and Jackie Eiting, MSW
Перевод Евгения Самсонова, АСС
ENG Version
Заключение контракта
Мы все признаем ценность разъяснения ролей, повесток дня, ожиданий и результатов в начале работы. Все чаще коучи должны специально делать это в контексте этики. Ниже мы предлагаем шесть идей для диалога между коучем и лицом, его нанимающим, который может состояться на этапе заключения контракта, чтобы повысить осведомленность клиентов и организаций об этических практиках коучинга.
1. Часто коуч не нанимается непосредственно руководителем, с которым он будет работать. Определите внутреннего спонсора коучингового контракта. Подходящим спонсором может быть руководитель, ментор, старший HR менеджер или другой стейкхолдер относительно деятельности клиента. Также найдите «ежедневного» коуча для вашего клиента из HR или из другой компании-клиента, чтобы поддерживать и дополнять предоставляемый вами коучинг. Работайте в партнерстве с HR службой. Поощряйте клиента делиться информацией о прогрессе в коучинге с ними и другими руководителями в компании.
2. Признайте, что ожидания нанимающего вас человека могут отличаться от ожиданий клиента … что ожидает клиент и что ожидает компания? Договоритесь о том, где вы можете оправдать эти ожидания, и сообщите всем сторонам, в чем коучинговые отношения не созданы для того, чтобы соответствовать этим ожиданиям.
3. Установите четкие границы: определите и настройте пределы конфиденциальности и анонимности с клиентом, со спонсором или представителем HR, а также с кем-либо еще, кому вы подотчетны в компании или организации клиента. Выясните границы между тем, что компания имеет право или деловую потребность знать, и тем, что остается конфиденциальным. Это лучше всего решить заранее, а не тогда, когда проблема возникает во время работы. Если возникает необходимость обеспечить обратную связь другим людям в той же организации, поделитесь общими темами и паттернами чтобы защитить конфиденциальность.
4. Узнайте, как будет запрошена обратная связь о коучинговом контрактеи как она будет предоставлена.
5. Разработайте конкретную стратегию выхода, чтобы после ухода коуча у клиента была четкая система внутренней поддержки. Определите, как коуч будет управлять этим переходом.
6. Отделите коучинг от терапии. Обсудите, когда будет необходимо направление к психологу, когда потребуется направление в HR и какой предусмотрен процесс для обоих случаев. Дайте ясно понять компании и клиенту, что входит в контекст коучинга и что может потребовать направление на внешний ресурс.
Конфиденциальность
Кодекс этики для психологической практики очень понятен. Последствия нарушения могут привести к потере лицензии. У коучей есть несколько опциональных кодексов этики (ICF и WABC), но они не связаны с возможным отстранением от практики. Компании-клиенты имеют официальные заявления о ценностях или кодексы поведения и взаимного уважения. Коучинговые компании имеют неформальные наборы этических принципов конфиденциальности. Коучи должны знать, какие кодексы существуют в компаниях, где они работают.
Как коучи, мы часто имеем доступ к конфиденциальным личным данным и информации о жизни и бизнесе наших клиентов. В результате неудивительно, что вопросы конфиденциальности являются постоянной проблемой с точки зрения респондентов. Есть несколько способов, которыми опрошенные коучи решают проблему конфиденциальности. Психологи рассматривают свой профессиональный кодекс как границу, которую они не могут нарушить. Чаще всего они касаются вопроса конфиденциальности в явном виде на стадии заключения контракта. Они рассматривают все отношения с клиентом как конфиденциальные, за исключением «злоупотреблений» (например, сексуального насилия) или нарушений правового характера (например, мошенничества). Для коучей, которые также являлись лицензированными психологами, была четкая грань между тем, что является конфиденциальным для клиента, и к какой информации компания имела доступ.
С точки зрения руководителя HR, точка зрения выглядит несколько иначе: «Хотя я абсолютно поддерживаю конфиденциальность между коучем и клиентом, все, что негативно влияет на цели организации или кого-то в компании за пределами этого клиента, должно быть доступно компании». И хотя это может быть истолковано как угроза для взаимопонимания и откровенности между коучем и клиентом, в основе этого лежат интересы компании клиента.
Итак, как коучи могут эффективно работать с конфиденциальностью в коучинге? Было несколько решений, предложенных нашей исследовательской группой. Некоторые из них предложили привлечь представителя HR компании-клиента в качестве постоянного партнера в коучинговом контракте или привлечь такого спонсора, как супервизора или ментора для клиента. Несколько коучей обсуждали с клиентами политически правильные коммуникативные навыки как часть их репертуара. Наконец, у многих опрошенных были формальные или неформальные группы коллег и специалистов, куда они обращались за советом по более сложным вопросам конфиденциальности. Многие поделились, что разборы случаев и совместная работа с коучами над проблемами помогли избежать изоляции и расширить свой подход к этим и другим дилеммам коучинга.
Перенаправление
Одной из самых богатых и увлекательных тем в нашем исследовании был вопрос: «Когда я перенаправляю клиента к какому-либо другому профессионалу внутри или за пределами их компании?» Бывают случаи, когда в коучинге становится очевидным, что коуч выходит за рамки своих способностей или определенных границ работы. На этом этапе коуч часто отсылает клиента к внутреннему представителю HR или психотерапевту или консультанту.
Коучи должны знать о различиях между коучингом и терапией. За последние несколько десятилетий психология превратилась из высоко аналитической в более поведенческую / когнитивную практику. Для некоторых то, что многие психологи делают в течение часа терапии, может выглядеть очень похоже на «коучинг» — распределение заданий, предложение клиентам экспериментировать с нехарактерным поведением, выполнение домашних заданий, отработка коммуникаций — все очень распространенные приемы, которые коучи часто используют с бизнес-лидерами.
Те, кто являются одновременно и коучами и психотерапевтами, должны предусмотреть дополнительные линии-границы. Будучи опытными практиками, они легко получают доступ к конфиденциальной и часто личной информации, которую клиенты обычно не могут передавать в рамках работы. Их работа состоит в том, чтобы различать, что влияет на бизнес и бизнес-цели, и воздерживаться от оказания клинической помощи Те, кто не являются терапевтами, должны иметь достаточную подготовку, чтобы распознать, когда необходимо направление на терапию, и понимать пределы коучинга, а также пределы их способности решать определенные проблемы. Компании-клиенты могут предполагать, что коучинг для руководителей не является терапией, но редко имеют механизмы или явныеслгоритмы для управления коучинговым контрактом с руководителями, кроме как через репутацию тех, кого они нанимают.
Кроме того, для коуча может стать проблематичным оказаться в роли канала информации для клиентов, ищущих подходящую терапию. Если коуч решает, что клиент может получить пользу от терапии или консультирования, рекомендуемый подход состоит в том, чтобы побудить клиента использовать ресурсы, имеющиеся в его компании, такие как Планы Помощи Сотрудникам. Если такой программы нет или клиенту нужна дополнительная помощь в поиске ресурсов, только тогда коуч может порекомендовать кого-то из своих контактов.
Коучи должны порекомендовать специалитов, когда
- клиент явно находится в депрессии или имеет серьезные проблемы в браке / семье;
- у клиента проблема с зависимостью;
- коуч не может решить проблему самостоятельно;
- проблемы явно выходят за рамки работы.
Были сходства в ответах о том, когда направлять клиентов в HR. Было достигнуто явное согласие в отношении того, что коучи должны сообщать или, по крайней мере, привлекать внутреннюю HR экспертизу, когда
- коуч подозревает сексуальные домогательства;
- коуч подозревает другие виды серьезных злоупотреблений в управлении / на рабочем месте;
- коуч узнает о незаконном поведении с участием клиента;
- коуч видит случаи, когда поведение нарушает этическую политику компании.
Выводы
Мы рекомендуем проактивный подход, чтобы заранее подготовить почву для обсуждения этических вопросов, которые возникнут в ходе коучинга. Не ожидайте, что клиент или наниматель начнут разговор. Одна из тем, которая возникла в наших интервью, заключается в том, что легко «стать неаккуратным» и не заниматься вопросами этики в процессе коучинга. Очень важно иметь ясность перед началом работы. Инициируйте предварительное обсуждение роли коуча в качестве неосуждающего фактора, особенно в отношении трудных решений и дилемм. Обсудите методологии или подходы, которые вы будете использовать, когда возникнут эти сложные разговоры (т.е. основанный на ценностях, рефлексивный подход), и дайте понять и клиенту, и компании, что, если вы чувствуете, что проблема клиента может иметь этические последствия, вы с клиентом обсудите ее открыто. Таким образом, многие из вопросов этики и конфиденциальности могут быть решены в активной беседе, организованной коучем в начале работы.
